Trends wie Vernetzung, Individualisierung und Urbanisierung sowie sozioökonomische Umweltbedingungen, demographischer Wandel und Klimawandel bestimmen viele Diskussionen und manifestieren sich zunehmend in quantitativen Verschiebungen. Sie treffen, wie in der Publikation "Future:System - Transformation jenseits von Megatrends" von The Future:Project AG eindrucksvoll dargestellt, auf komplexe gesellschaftliche Strukturen, differenzierte kulturelle Wertesysteme und unterschiedliche wirtschaftliche Rahmenbedingungen. Dies löst differenzierte Reaktionen und neue Bedürfnisse hinsichtlich Future Skills bei Mitarbeitenden und Unternehmen sowie der Gesellschaft aus. „The Future:Project AG“ identifiziert sechs große Transformationen unserer Zeit: Menschliche Digitalität, eine sich Ihrer Geschäftsentscheidungen bewusste und nachhaltige Wirtschaft, eine kooperative und integrative Gesellschaft, eine neue Art des Denken, die darauf abzielt, offen, empathisch und kreativ gemeinsam komplexe Herausforderungen der moderne Welt gemeinsam zu bewältigen, sowie globale Lokalisierung. Diese Transformationen zielen darauf ab, eine Balance zwischen technologischem Fortschritt und menschlichen Bedürfnissen herzustellen, sinnerfüllte Arbeit zu fördern, Brücken in einer polarisierten Gesellschaft zu bauen, soziale Gerechtigkeit zu unterstützen, globale Vielfalt zu fördern und ökologische Nachhaltigkeit zu erreichen, wie die folgende Abbildung zeigt.

Die zirkuläre Kreislaufwirtschaft, ein Wirtschaftssystem, in dem Materialien und Produkte so lange wie möglich stofflich im Umlauf bleiben und auf den gesamten Lebenszyklus eines Produktes sowie das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk fokussiert werden, steht im Zentrum einer globalen Diskussion über nachhaltige Entwicklung und Ressourcenschonung. Was bedeutet diese Entwicklung zukünftig für HR? 10R-Strategien Das zirkuläre Kreislaufwirtschaft basiert auf Geschäftsmodellen, die das traditionelle „Wegwerfkonzept“ ersetzen. Dazu kommen verschiedene Strategien, auch R-Strategien genannt, zum Einsatz. Die 10R -Strategien lassen sich gemäß Kirchherr in drei Leitprinzipien unterteilen: Die Strategien R0 bis R2 (Refuse, Rethink, Reduce) zielen darauf ab, den Rohstoffeinsatz in der Produktion zu reduzieren. Dies kann sowohl durch eine Steigerung der Produktionseffizienz als auch durch eine Steigerung der Nutzungsintensität erreicht werden, so dass der gleiche Gesamtnutzen für den Kunden mit weniger Rohstoffen erbracht werden kann. Die Strategien R3 bis R7 (Reuse, Repair, Refurbish, Remanufacture, Repurpose) zielen darauf ab, Rohstoffe, die bereits in Produkten enthalten sind, im Wirtschaftssystem zu halten. Durch Wieder- oder Weiterverwendung von Produkten oder Produktteilen kann der Kundennutzen ohne weitere Rohstoffentnahme bereitgestellt werden. Die letzten beiden Strategien R8 und R9 (Recycle und Recover) zielen auf die Rückgewinnung von Rohstoffen aus Produkten oder Produktteilen, die nicht mehr genutzt werden können und deren Bestandteile entsorgt werden müssen. Durch die Gewinnung von Sekundärrohstoffen kann der Bedarf an Primärrohstoffen reduziert werden, d.h. es müssen weniger Rohstoffe aus der Umwelt entnommen werden.

Komplexe Probleme diskutieren Hören wir Diskussionen zur aktuellen Haushaltslage in Deutschland, finden sich unterschiedlichste Meinungen zu haushaltspolitischer Notlage, Schuldenbremse Einsparoptionen und Investionsausgaben. Wäre es nicht sinnvoll, sich zuerst auf Prinzipien zu einigen, z.B. „keine bzw. kontinuierliche Reduktion von Klimaschädlichen Subventionen bis zum Jahr XXXX“, d.h. staatliche finanzielle Anreize oder Unterstützungen, wie Zuschüsse, zinsverbilligte Kredite, Steuervorteile, die direkt oder indirekt den Einsatz von umweltbelastenden Technologien oder Aktivitäten fördern, "Fördern und Fordern aller Bürger im Rahmen Ihrer Möglichkeiten", bzw. "Stärkung der Attraktivität des Standortes Deutschland", etc., um dann die komplexen Zielkonflikte strukturiert zu diskutieren, den Betroffenen zu kommunizieren und gute Entscheidungen gemeinsam zu treffen. Solche Prinzipien geben Orientierung und Sicherheit für alle Entscheidungen und ändern das Verhalten jedes einzelnen Bürger und Unternehmens und langfristig auch die Kultur unserer Gesellschaft – nur vorhersagbar und fest definiert ist der Ausgang nicht. Es bleibt immer ein Rest Unsicherheit und Eigendynamik. Maßnahmen müssen ggf. angepasst werden – Achtung Rückkopplungen –, nicht aber die langfristig festgelegten Prinzipien. In diese sollte das Vertrauen gestärkt werden. Sowohl beim Abbau von Subventionen aber auch Schaffung von neuen Anreizen macht es Sinn den Themenkomplex ganzheitlich zu betrachten, um möglichst - für Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft – effektive und wirksame Maßnahmen langfristig und damit nachhaltig planen und umsetzen zu können. Vernetzt Denken und Entscheiden Wie können Partner unterschiedlicher Ansichten und Perspektiven zu einem transparenten – und damit auch den Bürgern und Unternehmen erklärbarem - und sinnvollen Ergebnis kommen? Ich erinnere mich an die Vorlesungen im Rahmen des Exec. MBA in Business Engineering an der HSG von Jürg Honegger und Prof. Peter Gomez . Beide hatten uns die Methode des Vernetzten Denkens näher gebracht und dieses Vorgehen ist mir stets in Erinnerung geblieben. Ich gehe daher näher auf das Kapitel „Unternehmerisches Denken und Handeln“ ein. Die Fähigkeit, in komplexen Situationen vernetzt zu denken, ist sowohl in einer Planungs- wie auch Durchführungsphase von entscheidender Bedeutung. Denn oft stehen Entscheider vor schlecht strukturierten, komplexen Problemstellungen, die eine Vielzahl von Abhängigkeiten und Verknüpfungen aufweisen. Vernetztes Denken bedeutet, die Wirklichkeit aus unterschiedlichen Standpunkten zu erfassen und zu charakterisieren. Es erfordert, in grösseren Zusammenhängen zu denken und verschiedene Perspektiven im Problemlösungsprozess zu berücksichtigen. Folgede strukturierte Methodik des vernetztes Denkens empfiehlt sich: 1. Sichtweisen identifizieren: Beginnen Sie damit, die verschiedenen Perspektiven auf das Problem zu erkennen. Welche Sichtweisen sind relevant? 2. Schlüsselfaktoren herleiten: Identifizieren Sie die Schlüsselfaktoren, die bei der Analyse der Problemsituation unbedingt berücksichtigt werden müssen. 3. Ersten Kreislauf erstellen: Bauen Sie einen Grundkreislauf oder zentralen Motor, der die wesentlichen Zusammenhänge repräsentiert. 4. Netzwerk entwickeln: Fügen Sie sukzessive alle relevanten Teilnetzwerke hinzu, um die Komplexität der Situation abzubilden. 5. Netzwerk interpretieren: Aktivieren Sie eine Interpretation des Netzwerks, indem Sie Rahmenbedingungen, Hebel und Indikatoren identifizieren. 6. Aktionen ableiten: Leiten Sie konkrete Maßnahmen und Aktionspläne ab, um die identifizierten Hebel zu nutzen und das Netzwerk zu beeinflussen. Mit dieser strukturierten Vorgehensweise können Sie komplexe Probleme angehen und langfristig erfolgreich handeln. Beachten Sie jedoch, dass trotz sorgfältiger Analyse immer eine Restunsicherheit und Eigendynamik bleibt. Daher ist es wichtig, regelmäßig Reviews durchzuführen, um den Fortschritt zu überprüfen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Bleiben Sie neugierig und starten Sie jetzt ...

Teil I: Geschichte und Status Quo der Personalabteilung

Wir alle wollen mutig sein, Zivilcourage zeigen, kulturelle Muster durchbrechen oder mutig die Organisation, in der wir arbeiten, verändern. Wir fühlen uns von Menschen empowered, nehmen Worte und Aussagen ernst, wollen ins Tun kommen, mit eigenen Ideen und Taten einstehen, etwas bewirken. Doch wie schnell passiert es, dass uns die Organisation, die Bürokratie oder einige Menschen unsere Grenzen aufzeigen, unseren Tatendrang ausbremsen, so dass wir aus Angst weiter unsere Arbeit nach Vorschrift tun? Effectuation Prinzipien Effectuation, ein Framework aus der Entrepreneur-Forschung, bietet Werkzeuge zum (Mut-)Machen und mutig Sein, um bei hoher Unsicherheit ins Handeln zu kommen. Beginnen wir mit dem ersten Prinzip, starte mit den dir zur Verfügung stehenden Mitteln. Hast du einen starken persönlichen Anlass zum Handeln, brauchst du nicht erst ein Budget, ein Projekt oder einen Auftrag, um zu starten, sondern du kannst bereits mit den dir eigenen Mitteln • Wer ich bin - meine Charaktereigenschaften, Vorlieben und Fähigkeiten • Was ich weiß - meine Bildung, Ausbildung, Fachkenntnisse und Erfahrungen • Wen ich kenne - meine sozialen und beruflichen Netzwerke. gepaart mit deiner festen Überzeugung den ersten Schritt gehen. Zu diesem Zeitpunkt, kannst du nicht wissen, was letztendlich der Nutzen oder Ertrag Deines Handelns sein wird, daher ist es wichtig, den eigenen leistbaren Verlust festzulegen. Diese Begrenzung kann sich z.B. auf eingesetzte Zeit, Reputation, Scheitern, Job, Rolle oder Finanzen beziehen und sollte nur so groß sein, dass du dir einen Verlust leisten kannst. Stelle Dir vor, was das Schlimmste wäre, was passieren könnte … und bewerte dann. Überraschungen sind in unsicherem Kontext nicht ungewöhnlich und du solltest das Unerwartete als Hebel nutzen , sozusagen den Spieß umdrehen, kreativ werden, die Überraschung als „günstigen Zufall“ statt „Bedrohung“ für Deinen nächsten Schritt sehen. Während man sich im Change Management oftmals auf die Widerständler fokussiert, gilt es hier frühzeitig, Freiwillige ins Boot zu nehmen, anstatt z.B. auf den lange ersehnten Partner zu warten. Lade begeisterte Personen ein, sich mit Beiträgen einzubringen, sich mit Dir auszutauschen und gemeinsam nun „Eure“ Ziele zu verfolgen und inhaltlich zu gestalten. All diese Prinzipien kannst du dynamisch einsetzen und so Deinem Zielbild näher kommen. Natürlich kann es auch passieren, dass sich die Richtung mit neuen Partnern (etwas) ändert, aber vergiss nicht, du bist der Pilot des Flugzeuges und gibst die Richtung an.

Mein Sohn kam heute ziemlich verschlafen zum Frühstück und er meinte, er hätte nicht schlafen können, da er hinsichtlich einer zu treffenden Entscheidung trotz Abwägung keine zufriedenstellende Lösung gefunden habe. Wie er es mache, sei es falsch. Diese kleine Geschichte hat mich zu diesen Artikel inspiriert, denn geht es uns Erwachsenen nicht auch oft so, dass wir nicht wissen, was wir tun sollen? Meist denken wir dann „entweder – oder“, denn so sind wir erzogen und geschult. Das ist einfach, klar, gut zu kommunizieren und umzusetzen, aber was bewirkt eine Schwarz oder Weiß-Entscheidung? Lernen aus Erfahrung Die letzten zwei Pandemiejahre haben uns gelehrt, dass „entweder ... oder“ Entscheidungen - auch wenn es sicherlich für beide Seiten gute und richtige Argumente gibt - spalten können und ein „zusammen agieren“ auf ein Ziel fast unmöglich macht. Jürgen Habermas hat in seinem Artikel zur Ukraine „Krieg und Empörung“ vom 28.04.2022 in der Süddeutschen Zeitung versucht das „Entweder“ und das „Oder“ aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten und ja, es ist auch hier ein Dilemma , eine Situation, die uns zwei Möglichkeiten der Entscheidung bietet, die beide zu einem unerwünschten Resultat führen. Wir fühlen uns in einer „Zwickmühle“ und diese Ausweglosigkeit empfinden wir als paradox und macht oftmals handlungsunfähig. Umgang mit Dilemmata Doch solche „ausweglosen“ Situationen treffen wir auch im Berufsalltag an, sei es in einem diversen Team mit sehr konträren Meinungen, Zielkonflikten und Kontexterfahrungen, in der per se das Aushandeln einer wertsteigernden Lösung unter Wahrung unterschiedlicher Sichtweisen erwünscht ist. „Die Komplexität und die Dynamik, die der aktuelle Strukturwandel in den meisten Branchen für die dort engagierten Unternehmen als Herausforderungen mit sich bringt, zeigt unmissverständlich, dass in Zukunft nur dasjenige Unternehmen überleben kann, das in der notwendigen Flexibilität über die Fähigkeiten verfügt, die diese externe Vielfalt in der Organisation widerzuspiegeln vermag. (vergl. Asby 1965) Erfolgsentscheidend sind also weniger raffinierte Strategien, Organisationsstrukturen und Systeme, sondern die meist viel schwieriger greifbaren Fähigkeiten einer Organisation, um all den oftmals widersprüchlichen Anforderungen gerecht zu werden.“ schreiben Günter Müller-Stewens und Mathias Fontin 1997 in „ Management unternehmerischer Dilemmata “. Dieser Satz gilt nach 25 Jahren immer noch und die Herausforderungen sind seither nicht geringer geworden. Der Weg führt also von einem Problem zur Dilemmaerkenntnis zum Dilemmaverständnis. Der Kern des Dilemmas muss identifiziert werden, das Team erhält so etwas wie eine Schnittmenge, die Bestandteil einer höheren Ebene ist, in deren Rahmen eine Aufhebung oder zumindest eine geeignete Handhabungsstrategie bezgl. des Dilemmas möglich ist. Durch den wechselseitigen Ausschluss der Gemeinsamkeit mit gegensätzlichen Anwendungsbezug des Dilemmakerns wird der Gegensätzlichkeitsaspekt also genau umgekehrt. (Management unternehmerische Dilemmata, S. 26) Neue Handlungspotentiale Wir konnten letzte Woche über den Homeoffice-Zoff b ei Apple lesen: Der Konzern bläst ins Büro zurück und stülpt dem Team eine Homeoffice-Regel über, hinter der es nicht steht. Die Folge: Kündigungen. Hierzu ein Beispiel, das Dilemma generell bzw. in diesem speziellen Fall zu überwinden:

Wir alle sehen es aktuell in der Politik und erleben es auch in Unternehmen, Teams oder in der Familie, wir sind nicht immer gleicher Meinung und schaffen es auch nicht zu einer für alle sinnvollen und tragbaren Lösung zu kommen. Aber warum ist das so? Wir Menschen sind divers , unser Verhalten beschreibt Kurt Levin als Interdependenz von Person und Umwelt, unsere Motive sind nach Reiss unterschiedlich ausgeprägt und die Entwicklung vollzieht sich mal schneller, mal langsamer über verschiedene Stufen ( Graves ) , so dass mehrere Menschen zusammen in einem Raum sinnbildlich an unterschiedlichen Punkten stehen und sich unterschiedliche Denkstrukturen und Problembewältigungsmechanismen erworben haben. Die wenigsten sind sich dessen bewusst. Die folgende Abbildung symbolisiert basierend auf den recht stabilen 16 Lebensmotiven von Reiss die Entwicklung nach Graves und zeigt Personen, die verschiedenes Verhalten zeigen. Dieses Verhalten kann z.B. über Big Five, DISG oder auch MBTI beschrieben werden. Falls das Verhalten zweier Menschen ähnlich ist, bedeutet das noch nicht, dass sie sich „verstehen“, wenn sie auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen zu Gange sind. Zwischen den Graves Entwicklungsstufen gibt es nac h H. Wiehle meist folgende Ressentiments: Die „Blauen“ halten die „Roten“ und „Orangen“ als überdreht und gefährlich, im Gegenzug bezeichnet „Orange“ die „Blauen“ für bürokratisch und langsam und sieht die „Grünen“ mit Räucherstäbchen. Die „Roten“ werden für ausbeuterisch und kriminell gehalten.

Wir sehen uns aktuell unterschiedlichsten Herausforderungen wie Krieg, Hungersnot, Flüchtlingsströmen, Klimaerwärmung, Corona, Inflation, etc. ausgesetzt. Die Reaktionen auf diese Stapelkrise sind vielfältig – Hilfsbereitschaft, Ignoranz, Korruption, Regeln, Schockstarre. Doch lernen wir aus diesen miteinander vernetzten und gegenseitig beeinflussenden Ereignissen? Ändern wir wirklich grundlegend unser Verhalten oder wollen wir insgeheim ein Zurück in die Vergangenheit? Viele Menschen schrecken vor Neuem zurück und machen es sich in Gewohnheiten, Routinen und bekannten Dingen gemütlich. Veränderungen dieser Komfortzone begegnen wir mit Zweifeln, Argwohn und eben Angst und jeder tut genau so viel, sein Gewissen zu beruhigen. Im Trau mawirbel der Krisen , wie das Zukunftsinstitut formuliert, fühlen wir, dass das Nichtwissen über die Zusammenhänge unserer Welt so groß ist, dass wir ihm nur mit gemeinsamen Erfahrungen gegenüber treten können. Wir müssen präsent sein, um in der veränderten Welt anzukommen und sie im Gegenwirbel zu entdecken. Langfristig strategisches Denken und Handeln sind sofort gefordert. Ich fürchte nur, dass es dafür einen großen nationalen Lernvorgang braucht – der gemanaged werden will. Aber wie können wir lernen mutig, selbstbewusst und gestaltend tätig zu sein? Vor diesem Hintergrund wurde der OEC D-Lernkompass 2030 in einer internationalen Zusammenarbeit von Verantwortlichen aus Politik, Wissenschaft, Gesellschaft und Wirtschaft der OECD-Staaten entwickelt. In heutiger Zeit vieler Unwägbarkeiten und Krisen bietet er Orientierung, welche Kompetenzen von größer Bedeutung sind und wie wir Schüler:innen, Studierende aber aus meiner Sicht auch Erwachsende und Senioren darauf vorbereiten und mitnehmen können, ihre Gegenwart und Zukunft, ihr eigenes Leben und ihre Gemeinschaften verantwortungsvoll und miteinander zu gestalten. Lernen und sich bilden bedeutet zeitgemäß nicht mehr etwas wissen, wie z.B. die binomischen Formeln oder Geschichtsdaten, sondern Entwicklung von Identität, Handlungsfähigkeit und Sinnhaftigkeit. Es geht darum, Neugier und Wissensdurst zu wecken und bis ins hohe Alter zu erhalten, den Intellekt und Interesse für Neues und aber auch bestehende Abhängigkeiten zu öffnen. Es geht um Mitgefühl, darum, die Herzen zu öffnen. Und es geht um Mut, um die Fähigkeit, unsere kognitiven, sozialen und emotionalen Ressourcen zu mobilisieren, wie es im OECD-Lernkompass beschrieben steht. Doch welche Kompetenzen benötigen wir dazu? Unter Berücksichtigung des Menschenbildes, dass jeder Mensch den Willen und die Fähigkeit habt, sein eigenes Leben und die Welt um ihn herum positiv zu beeinflussen, sowie die Kapazität, sich ein Ziel zu setzen, zu reflektieren und verantwortlich zu handeln, um Veränderungen herbeizuführen, benötigen wir disziplinäres Wissen, interdisziplinäres Wissen, epistemisches Wissen und proze-durales Wissen, kognitive und metakognitive Skills, soziale und emotionale Skills sowie praktische und physische Skills, Haltung und Werte sowie einen iterativen Lernprozess, einen Antizipations-, Aktions- und Reflexionszyklus (AAR-Zyklus), in dem die Lernenden ihr Denken kontinuierlich verbessern und somit zielgerichtet und verantwortungsvoll handeln. Um die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu meistern, benötigen wir folgende Transformations-kompetenzen: Schaffung neuer Werte, Ausgleich von Spannungen und Dilemmata sowie Verantwortungsübernahme. Wie können wir all diese Kompetenzen entwickeln? Neben ersten Schritten im Schulsystem, da möchte ich hier und heute nicht darauf eingehen, wurde im Juni 2019 die N ationale Weiterbildungsstrategie unter Führung des Ministeriums Bildung und Forschung (BMBF) beschlossen: Zum ersten Mal gibt es eine solche Strategie in Deutschland, die von Bund, Ländern, Wirtschaft, Gewerkschaften und der Bundesagentur für Arbeit festgelegt wurde. Die Ziele: Weiterbildungen als festen Bestandteil beruflicher und unternehmerischer Entwicklung zu etablieren und eine gemeinsame Weiterbildungskultur in Deutschland zu schaffen. Den Umsetzungsbericht aus 2021 können Sie hier nachlesen .

Lernen ist zur Zeit in aller Munde. Die Schüler:innen starten in ihr zweites Schulhalbjahr, für die Student:innen beginnt das neue Semester und alle Arbeitenden müssen sich kontinuierlich weiterbilden, um ihre Anforderungen im Job und Leben zu meistern. Was liegt da näher, ein bisschen über das Lernen als eine Schlüsselqualifik ation der Zukunft zu schreiben. Warum lernen? Schauen Sie sich einfach das Video „Did you know ?“ an. Es ist zwar aus dem Jahr 2021, doch das tut seiner generellen Aussage keinen Abbruch. Wir befinden uns erst am Anfang der digitalen Transformation und jeder von uns muss kontinuierlich dazu- und ver-lernen , um am Leben weiterhin aktiv teilhaben zu können. Ich bin jedes Mal wieder fasziniert, wie schnell die technologische Entwicklung an Fahrt aufgenommen hat und welche Veränderungen für uns doch schon so selbstverständlich sind. Unsere Kinder kennen nicht einmal mehr das erste Mobilfunkgerät, geschweige denn ein Wahlscheibentelefon. Für sie ist es selbstverständlich, über einen Bildschirm zu wischen und sie sind eher erstaunt, wenn das bei einer Zeitschrift nicht funktioniert. Aber was sollen wir genau lernen, wo Google doch schon alles weiß und die zukünftigen Aufgaben noch unbekannt sind? Eine Antwort bietet der Lernkompass der OECD , der sich mit den Herausforderungen der Zukunft auseinandergesetzt und Ideen gibt, wie wir Lernende auf diese Herausforderungen von mehr Vernetzung & Komplexität, mehr Unsicherheit & Dynamik in unseren Systemen, Nutzung der neuen Technologien für eine bessere Welt am besten vorbereiten. Wir erkennen in den heutigen Tagen … Es geht um unser Leben und wie wir es gestalten, welche Werte uns wichtig sind, was uns motiviert, welche Prinzipien unser Leben gut machen, wie wir mit Herausforderungen und Konflikten umgehen, wie wir mit anderen zusammen wirksam werden, wie wir auf uns selbst achten. Es geht um Entwicklung von Identität, Handlungsfähigkeit und Sinnhaftigkeit. Es geht darum, Neugier und Wissensdurst zu wecken, den Intellekt für Neues zu öffnen. Es geht um Mitgefühl, darum, die Herzen zu öffnen. Und es geht um Mut, um die Fähigkeit, unsere kognitiven, sozialen und emotionalen Ressourcen zu mobilisieren. Dabei bleiben die Kompetenzen wie Schreiben, Lesen, Rechnen und die Anwendung von Fachwissen für das Verständnis themenspezifischer Zusammenhänge jedoch Basis und weiterhin von großer Bedeutung. Wie lernen? Das Gehirn ist einer der komplexesten Struktur en unseres Körpers. Es kontrolliert Körperaktivitäten, wie Herzfrequenz, Sexualität und Emotionen und vor allem unser Lernen und unser Gedächtnis. Viele Informationen werden vom Gehirn durch unsere Sinnesorgane aufgenommen und nur solche, die mit gespeichertem Vorwissen verknüpft werden können, erreichen das Kurzzeitgedächtnis, der Rest ist bereits hier verloren. Alles, was wir noch nach einer Stunde behalten haben, ist bereits ins Langzeitgedächtnis gewandert. Äußerliche Reize lösen über die Sinneszellen die Aktivierung der Synapsen aus, über die die Information von Nervenzelle zu Nervenzelle weitergegeben wird. Je mehr Synapsen und Nervenzellen aktiviert sind, desto tiefer wird die Information im Gehirn verankert.