(R)Evolution in HR – die Personalabteilung im Umbruch zum Rahmengestalter und Enabler nachhaltiger, smarter und menschlicher Unternehmen

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(R)Evolution in HR – die Personalabteilung im Umbruch zum Rahmengestalter und Enabler nachhaltiger, smarter und menschlicher Unternehmen

Iris Hauter-Heinke • Nov. 26, 2023

Die Diskussion wird kontrovers und vielfach schwarz-weiß geführt. Schuldenbremse ja oder nein? Aber ist die Frage überhaupt linear zu beantworten – mit „ja“ oder „nein“. Es geht um eine ganzheitliche und integrierte Sicht auf alle Themen - Ökologie, Ökonomie und Gesellschaft - und eine nach gemeinsamen Zielen und Wirksamkeit priorisierte Investition in die Zukunft Deutschlands.

Ähnliche große Herausforderungen stellen sich auch derzeit vielen Unternehmen.

Folgen Sie mir, meinen Gedanken und Ideen zum Thema „nachhaltiges, smartes Personalmanagement“. Ich freue mich auf spannende Diskussionen und anschließende Umsetzung in Ihrem Unternehmen.

Geschichte und Status Quo der Personalabteilung

Die Personalabteilung hat ihre Anfänge zu Zeiten der industriellen Revolution. Die entstandenen Fabriken hatten großen Bedarf an Arbeitern. Es herrschte ein autoritärer Führungsstil, die Gesundheit der Mitarbeitenden spielte keine Rolle, schwere Unfälle waren an der Tagesordnung, Arbeitsschutzmaßnahmen gab es kaum. In den Folgejahrzehnten entstand die Personalabteilung. Ihre Tätigkeiten beschränkten sich auf klassische administrative Arbeiten wie Gehaltsabrechnung, Verwaltung, Einsatzplanung. Erst in den 1940er Jahren - ausgelöst durch eine systematische Führungsforschung - veränderte sich der Blick auf die „Humanressource“ und so auch auf die Arbeit der Personalabteilung. Das 3-Phasen-Modell der Veränderung entwickelte sich, 1950 wurden erstmals Vorgesetztenbeurteilung und Mitarbeiterbefragungen eingesetzt, es entstanden neue Arten der Mitarbeitendenförderung wie Coaching und Mentoring, Kennzahlen wie Fluktuation, Zufriedenheit und Engagement wurden Teil des Managementsystems, 1986 trat das Arbeitsschutzgesetzt in Kraft und seit 2013 müssen auch eine Gefährdungsbeurteilung für psychische Belastungen durchgeführt werden. Aufgrund zunehmender wirtschaftlicher Dynamik, alternder Bevölkerung, neuer Möglichkeiten durch Technologie befindet sich das Personalwesen nun erneut in einer Umbruchphase.
Finden Sie weitere Details in der Infografik der Priotas GmbH oder HR History.

Schafft die Personalabteilung, die meist noch als sekundäre, unterstützende Abteilung wahrgenommen wird, ihren Status im Unternehmensmanagement zu stärken und zu einem positiven Treiber und Gestalter ökonomischer, ökologischer und menschlicher Unternehmen zu werden?

Veränderung ist schwierig. Die Personalabteilung selbst müsste eigentlich sich neu erfinden, um gleichzeitig die Gescjhäftsfelder in ihrer Transformation sinnvoll und wertbeitragend zu unterstützen.

Implikationen fehlender HR Transformation für das Unternehmen

Schafft die Personalabteilung keine ganzheitliche Transformation, bleiben auch Regeln und Wertschätzung für Mitarbeitende und Teams bei alten Werten und Verhalten und diese bremsen vielfach individuelle Bemühungen oder sogar Transformationsbestrebungen des Unternehmens aus. Zu diesen Herausforderungen zählen aus meiner Sicht u.a. folgende Beispiele:

Wie sollen Wertbeitrag der Personalabteilung definiert, transparent, gemessen wertgeschätzt werden, wenn der Fokus auf Headcount (Anzahl der Mitarbeitenden) und FTE (1 FTE = 100% Arbeitskraft) liegt?
Wie können Aufgaben flexibel von unterschiedlichen Mitarbeitenden übernommen werden, wenn diese dann nicht zu Job-Beschreibung, Gehaltsband, Karriereentwicklung passen?
Wie können Mitarbeitende sich gegenseitig unterstützen, wenn dazu keine Zeit gegeben wird und eher Bestrafung statt Wertschätzung erfolgt - auch wenn gesamtheitlich gesehen ein Nutzen für das Unternehmen entstanden ist?

Die Werte und Prinzipien der Unternehmen sind bereits überwiegend auf Zukunft, Empowerment, Vernetztes Arbeiten und Entscheiden, Knowledge Sharing und Innovation ausgelegt, in Powerpointfolien und Strategie festgelegt, doch leider scheitert deren Umsetzung und aktives Vorleben an bestehenden Glaubenssätzen und traditioneller Wertschätzung, - dem System - so dass mutige Mitarbeitende und Vorreiter nur selten belohnt und gefördert werden, sondern bestenfalls kalt gestellt und somit zum Mahnmal disruptiven Verhalten werden, das weiterhin geächtet ist, nach dem Motto „So war das nicht gemeint, ….. so schnell geht das nicht, …. wir müssen erst alle abholen, …“. Nach dem Quit Quitting folgt das Verlassen des Unternehmens und es kann „weiter, wie bisher“ gehen“.

Das Mitarbeitende nicht Füreinander Arbeiten und miteinander Lernen scheitert nicht an den Menschen, die – falls erlebt – wollen dies sicherlich nicht mehr missen- , sondern am System.

Was genau lässt Personalabteilungen, meist geduldet durch die Geschäftsführung, einfach so weitermachen, obwohl alle „eigentlich“ wissen, dass dies nicht mehr lange so funktionieren kann, wird und darf? Wie kann es sein, dass Personalabteilungen im Bewahren-Wollen erstarren? Aus meiner Sicht liegt es nicht an mangelndem Wissen. Es gibt genügend Studien, Ideen und einzelne Beispiele, in denen es erfolgreich demonstriert wird, wie nachhaltige Transformation zum Wohle der Mitarbeitenden und des Unternehmens und damit auch der Gesellschaft gelingen kann.

Es ist bequem, das Business hat sich arrangiert, hat selbst Mitarbeitende mit benötigten Skills für die Unterstützung ihrer Transformation – sei es Coaches, Change Manager:innen, Talent Scouts, Lerncoaches - an Board genommen und nutzt HR als operative Hilfskraft bei organisatorischen und rechtlichen Arbeitsaspekten und Rekruiting (aus).

Die Personalabteilung glaubt mit der Gehaltsabrechnung, der Verwaltung von sensiblen Mitarbeiterdaten und Einhaltung von Arbeitsrechtecht und Datenschutz, sowie Steuerung und Ausbalancierung von Mitarbeitergehältern und Neueinstellungen weiterhin großen Einfluss in die Organisation hinein zu haben und sogar vielfach die Frauenquote zu stärken. Der Status Quo wird nicht wirklich verändert. Die Machtverhältnisse sollen sich möglichst wenig ändern, nach dem Motto „Weiter wie bisher“.

Was passiert in den Personalabteilungen?

Dies ist natürlich von Unternehmen zu Unternehmen in Abhängigkeit von Größe und Branche unterschiedlich. Es werden vielfach sichtbare Anstrengen unter dem Label „HR Transformation“ unternommen: HR IT Projekte als operative Unterstützung der HR Prozesse werden gestartet und damit Aufgaben an die Führungskräfte zurückgegeben, Teams umorganisiert und umbenannt (von HR zu People & Culture oder People & Organisation), einzelne Neuerungen wie z.B. Active Sourcing oder Mitarbeiterbranding initiiert sowie die Verantwortung für eine strukturierte (KI) begleitete Mitarbeiterentwicklung nach dem Motto „jeder ist für seine persönliche Entwicklung selbst verantwortlich, Lernmaterial steht zur Verfügung“ an die Mitarbeitenden abgegeben.

In diesem Treiben ist abzusehen, dass die Personalabteilungen – sowieso nie mit den allerbesten Universitätsabsolventen bestückt - für gute, motivierte, zukunftsorientierte Mitarbeitende, oder auch solche aus anderen Unternehmensabteilungen oder externer Unternehmen, immer weniger interessant sind und letztendlich mit jedem Tag des Ausharrens sich weniger aus eigener Kraft in ihre Zukunft entwickeln können.

Zudem werden auch Schulungs-, Lern- & Transferaktivitäten nur dürftig in der Personalabteilung oder der Belegschaft hochgefahren. Jeder spricht von arbeitsbegleitendem Lernen, aber in der Realität sieht es eben doch anders aus. Wie auch der Artikel „Die Ohnmacht der Personalentwicklung“ von Prof. Dr. Axel Koch beschreibt sagen viele, die Hände seien ihn gebunden. Das System - sei es der Betriebsrat oder das Management - bremst sie aus – „zu teuer“, „geht nicht“, „Datenschutz“, „zu aufwendig“, „keine Zeit“.

Dave Ulrich hat folgende Fehler identifiziert, die bei der Umsetzung einer HR-Transformation häufig auftreten
und letztendlich zum Scheitern des HR-Transformationsprozesses führen:

"Action before Rationale". z.B. Start einiger Initiativen wie e-HR, Umstrukturierung von HR-Funktionen oder Entwicklung neuer Praktiken, ohne sie mit dem Geschäftskontext zu verknüpfen.
"HR in Isolation", z. B. Ausarbeitung und Umsetzung einer HR-Strategie für die Umwandlung ohne Einbeziehung der wichtigsten Interessengruppen (Linienmanager, Business)
"HR in Inkrementen", z. B. Implementierung einer HR-Praxis, die als HR-Transformation betrachtet wird
"HR by Individual", z. B. HR-Umwandlung auf der Grundlage des individuellen Wunsches nach mehr persönlichem oder funktionalem Einfluss
"HR-Struktur vor Geschäftsstrategie", d.h. die Reorganisation der Personalabteilung wird als Kernstück der HR-Transformation betrachtet

Was passiert, wenn nichts passiert?

Ich bin mir sicher, dass es Treiber und Gestalter innerhalb und außerhalb der Unternehmen für ökonomisches, ökologisches und soziales Füreinander Arbeiten und Miteinander Lernen gibt, die Entwicklung auch auf Team- und Organisationsebene ermöglichen und fördern.
Ob diese Menschen in einer Personalabteilung oder in anderen Unternehmensabteilungen angesiedelt sind – das Thema Agilität wurde meist in der IT-Abteilung initiiert und hat dann alle weiteren Bereiche mitgezogen - , spielt erst mal – sofern sie eine kritische Masse an Personen überschritten haben – keine Rolle. Insofern könnte ich mir auch vorstellen, dass kleine und mittlere Unternehmen den operativen Personalbereich komplett outsourcen, sich auf dem externen Markt Ressourcen, Tools & Content für das Corporate Learning einkaufen und sich auch so kontinuierlich weiterentwickeln können – vielleicht sogar ohne zu viel Hemmnisse durch starre Job Architekturen, bindende HRIT-Systeme, ähnlich der IT Biz-Dev-Ops Strukturen, um das Geschäft wertvoll agil zu unterstützen.

Die Herausforderungen von HR

Wir alle haben in den letzten Monaten verfolgt, wie schwierig es ist, sinnvolle Ziele mit konkreten Maßnahmen zu unterfüttern, die nachvollziehbar sind und als gerecht empfunden und letztendlich akzeptiert werden. In einem System komplexer Zusammenhänge funktioniert es nämlich nicht, lineare Programme aufzusetzen oder einzelne Gruppen zu belohnen oder zu bestrafen, es bedarf vereinbarter Prinzipien und Rahmenbedingungen, innerhalb derer jeder frei wirtschaftlich und planungssicher agieren kann.

Gleiches gibt auch für eine Personalabteilung. Sie muss heute ebenfalls basierend auf dem neuen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz sowie dem CSRD - Corporate Sustainability Reporting Directive mit den Geschäftsbereichen zusammen Prinzipien und Rahmenbedingungen für soziales, ökologisches und wirtschaftliches Miteinander Lernen und Füreinander Arbeitens in den Lieferketten aushandeln, entsprechende effektive Maßnahmen definieren und Anreize und Überzeugung für eine freiwillige, effiziente Umsetzung schaffen um letztendlich über alle Kanäle und Formate wirksam zu kommunizieren und die Reputation zu stärken.

Das ist ein Lernkreislauf und bedeutet, lernend als Organisation, Teams und einzelne Mitarbeitende den Blick für Möglichkeiten wecken, diese Möglichkeiten effektiv gestalten und effizient umzusetzen und dabei lernen, um wiederum neue Möglichkeiten zu entdecken - gemäß triple loop learning.

1 „Transformational learning" (triple-loop learning)
Was bedeutet nachhaltig, digital, sozial für uns in Zukunft? Wie hängen Systeme, Prozesse und Outcome zusammen? Wie treffen wir Entscheidungen? Wir arbeiten wir zusammen?

2 „Reframing“ (double Loop learning)
Das Richtige daraus ableiten, priorisieren:
Wie kann HR die richtigen Prioritäten setzen, um aktuelle Herausforderungen des Business nachhaltig, digital und sozial zu unterstützen?

3 „Inkrementelles Lernen" (single Loop)
Die abgeleiteten Maßnahmen effizient umsetzen: Wie arbeitet HR?
Hier geht es darum, Dinge richtig zu tun, d.h. Fehler und Ineffizienzen in Arbeitsabläufen zu korrigieren und neue Maßnahmen in den Arbeitsablauf integrieren.

Lesen Sie in der nächsten Ausgabe, was nachhaltiges, digitales, soziales Personalmanagement aus meiner Sicht bedeutet. Bleiben Sie neugierig.

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Wohin steuert unsere Gesellschaft? Welche Future Skills leitet das Personalmanagement daraus ab?

von Iris Hauter-Heinke • 18 März, 2024

Trends wie Vernetzung, Individualisierung und Urbanisierung sowie sozioökonomische Umweltbedingungen, demographischer Wandel und Klimawandel bestimmen viele Diskussionen und manifestieren sich zunehmend in quantitativen Verschiebungen. Sie treffen, wie in der Publikation "Future:System - Transformation jenseits von Megatrends" von The Future:Project AG eindrucksvoll dargestellt, auf komplexe gesellschaftliche Strukturen, differenzierte kulturelle Wertesysteme und unterschiedliche wirtschaftliche Rahmenbedingungen. Dies löst differenzierte Reaktionen und neue Bedürfnisse hinsichtlich Future Skills bei Mitarbeitenden und Unternehmen sowie der Gesellschaft aus. „The Future:Project AG“ identifiziert sechs große Transformationen unserer Zeit: Menschliche Digitalität, eine sich Ihrer Geschäftsentscheidungen bewusste und nachhaltige Wirtschaft, eine kooperative und integrative Gesellschaft, eine neue Art des Denken, die darauf abzielt, offen, empathisch und kreativ gemeinsam komplexe Herausforderungen der moderne Welt gemeinsam zu bewältigen, sowie globale Lokalisierung. Diese Transformationen zielen darauf ab, eine Balance zwischen technologischem Fortschritt und menschlichen Bedürfnissen herzustellen, sinnerfüllte Arbeit zu fördern, Brücken in einer polarisierten Gesellschaft zu bauen, soziale Gerechtigkeit zu unterstützen, globale Vielfalt zu fördern und ökologische Nachhaltigkeit zu erreichen, wie die folgende Abbildung zeigt.

Zirkuläre Kreislaufwirtschaft – Wie schnell dreht sich HR?

von Iris Hauter-Heinke • 20 Feb., 2024

Die zirkuläre Kreislaufwirtschaft, ein Wirtschaftssystem, in dem Materialien und Produkte so lange wie möglich stofflich im Umlauf bleiben und auf den gesamten Lebenszyklus eines Produktes sowie das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk fokussiert werden, steht im Zentrum einer globalen Diskussion über nachhaltige Entwicklung und Ressourcenschonung. Was bedeutet diese Entwicklung zukünftig für HR? 10R-Strategien Das zirkuläre Kreislaufwirtschaft basiert auf Geschäftsmodellen, die das traditionelle „Wegwerfkonzept“ ersetzen. Dazu kommen verschiedene Strategien, auch R-Strategien genannt, zum Einsatz. Die 10R -Strategien lassen sich gemäß Kirchherr in drei Leitprinzipien unterteilen: Die Strategien R0 bis R2 (Refuse, Rethink, Reduce) zielen darauf ab, den Rohstoffeinsatz in der Produktion zu reduzieren. Dies kann sowohl durch eine Steigerung der Produktionseffizienz als auch durch eine Steigerung der Nutzungsintensität erreicht werden, so dass der gleiche Gesamtnutzen für den Kunden mit weniger Rohstoffen erbracht werden kann. Die Strategien R3 bis R7 (Reuse, Repair, Refurbish, Remanufacture, Repurpose) zielen darauf ab, Rohstoffe, die bereits in Produkten enthalten sind, im Wirtschaftssystem zu halten. Durch Wieder- oder Weiterverwendung von Produkten oder Produktteilen kann der Kundennutzen ohne weitere Rohstoffentnahme bereitgestellt werden. Die letzten beiden Strategien R8 und R9 (Recycle und Recover) zielen auf die Rückgewinnung von Rohstoffen aus Produkten oder Produktteilen, die nicht mehr genutzt werden können und deren Bestandteile entsorgt werden müssen. Durch die Gewinnung von Sekundärrohstoffen kann der Bedarf an Primärrohstoffen reduziert werden, d.h. es müssen weniger Rohstoffe aus der Umwelt entnommen werden.

Zielkonflikte lösen: Die Kunst, komplexe Probleme zu diskutieren, zu verstehen und vernetzt Entscheidungen zu treffen

von Iris Hauter-Heinke • 02 Dez., 2023

Komplexe Probleme diskutieren Hören wir Diskussionen zur aktuellen Haushaltslage in Deutschland, finden sich unterschiedlichste Meinungen zu haushaltspolitischer Notlage, Schuldenbremse Einsparoptionen und Investionsausgaben. Wäre es nicht sinnvoll, sich zuerst auf Prinzipien zu einigen, z.B. „keine bzw. kontinuierliche Reduktion von Klimaschädlichen Subventionen bis zum Jahr XXXX“, d.h. staatliche finanzielle Anreize oder Unterstützungen, wie Zuschüsse, zinsverbilligte Kredite, Steuervorteile, die direkt oder indirekt den Einsatz von umweltbelastenden Technologien oder Aktivitäten fördern, "Fördern und Fordern aller Bürger im Rahmen Ihrer Möglichkeiten", bzw. "Stärkung der Attraktivität des Standortes Deutschland", etc., um dann die komplexen Zielkonflikte strukturiert zu diskutieren, den Betroffenen zu kommunizieren und gute Entscheidungen gemeinsam zu treffen. Solche Prinzipien geben Orientierung und Sicherheit für alle Entscheidungen und ändern das Verhalten jedes einzelnen Bürger und Unternehmens und langfristig auch die Kultur unserer Gesellschaft – nur vorhersagbar und fest definiert ist der Ausgang nicht. Es bleibt immer ein Rest Unsicherheit und Eigendynamik. Maßnahmen müssen ggf. angepasst werden – Achtung Rückkopplungen –, nicht aber die langfristig festgelegten Prinzipien. In diese sollte das Vertrauen gestärkt werden. Sowohl beim Abbau von Subventionen aber auch Schaffung von neuen Anreizen macht es Sinn den Themenkomplex ganzheitlich zu betrachten, um möglichst - für Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft – effektive und wirksame Maßnahmen langfristig und damit nachhaltig planen und umsetzen zu können. Vernetzt Denken und Entscheiden Wie können Partner unterschiedlicher Ansichten und Perspektiven zu einem transparenten – und damit auch den Bürgern und Unternehmen erklärbarem - und sinnvollen Ergebnis kommen? Ich erinnere mich an die Vorlesungen im Rahmen des Exec. MBA in Business Engineering an der HSG von Jürg Honegger und Prof. Peter Gomez . Beide hatten uns die Methode des Vernetzten Denkens näher gebracht und dieses Vorgehen ist mir stets in Erinnerung geblieben. Ich gehe daher näher auf das Kapitel „Unternehmerisches Denken und Handeln“ ein. Die Fähigkeit, in komplexen Situationen vernetzt zu denken, ist sowohl in einer Planungs- wie auch Durchführungsphase von entscheidender Bedeutung. Denn oft stehen Entscheider vor schlecht strukturierten, komplexen Problemstellungen, die eine Vielzahl von Abhängigkeiten und Verknüpfungen aufweisen. Vernetztes Denken bedeutet, die Wirklichkeit aus unterschiedlichen Standpunkten zu erfassen und zu charakterisieren. Es erfordert, in grösseren Zusammenhängen zu denken und verschiedene Perspektiven im Problemlösungsprozess zu berücksichtigen. Folgede strukturierte Methodik des vernetztes Denkens empfiehlt sich: 1. Sichtweisen identifizieren: Beginnen Sie damit, die verschiedenen Perspektiven auf das Problem zu erkennen. Welche Sichtweisen sind relevant? 2. Schlüsselfaktoren herleiten: Identifizieren Sie die Schlüsselfaktoren, die bei der Analyse der Problemsituation unbedingt berücksichtigt werden müssen. 3. Ersten Kreislauf erstellen: Bauen Sie einen Grundkreislauf oder zentralen Motor, der die wesentlichen Zusammenhänge repräsentiert. 4. Netzwerk entwickeln: Fügen Sie sukzessive alle relevanten Teilnetzwerke hinzu, um die Komplexität der Situation abzubilden. 5. Netzwerk interpretieren: Aktivieren Sie eine Interpretation des Netzwerks, indem Sie Rahmenbedingungen, Hebel und Indikatoren identifizieren. 6. Aktionen ableiten: Leiten Sie konkrete Maßnahmen und Aktionspläne ab, um die identifizierten Hebel zu nutzen und das Netzwerk zu beeinflussen. Mit dieser strukturierten Vorgehensweise können Sie komplexe Probleme angehen und langfristig erfolgreich handeln. Beachten Sie jedoch, dass trotz sorgfältiger Analyse immer eine Restunsicherheit und Eigendynamik bleibt. Daher ist es wichtig, regelmäßig Reviews durchzuführen, um den Fortschritt zu überprüfen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen. Bleiben Sie neugierig und starten Sie jetzt ...

Mutig sein, aber wie? Die Prinzipien aus dem Framework Effectuation

von Iris Hauter-Heinke • 13 Juni, 2022

Wir alle wollen mutig sein, Zivilcourage zeigen, kulturelle Muster durchbrechen oder mutig die Organisation, in der wir arbeiten, verändern. Wir fühlen uns von Menschen empowered, nehmen Worte und Aussagen ernst, wollen ins Tun kommen, mit eigenen Ideen und Taten einstehen, etwas bewirken. Doch wie schnell passiert es, dass uns die Organisation, die Bürokratie oder einige Menschen unsere Grenzen aufzeigen, unseren Tatendrang ausbremsen, so dass wir aus Angst weiter unsere Arbeit nach Vorschrift tun? Effectuation Prinzipien Effectuation, ein Framework aus der Entrepreneur-Forschung, bietet Werkzeuge zum (Mut-)Machen und mutig Sein, um bei hoher Unsicherheit ins Handeln zu kommen. Beginnen wir mit dem ersten Prinzip, starte mit den dir zur Verfügung stehenden Mitteln. Hast du einen starken persönlichen Anlass zum Handeln, brauchst du nicht erst ein Budget, ein Projekt oder einen Auftrag, um zu starten, sondern du kannst bereits mit den dir eigenen Mitteln • Wer ich bin - meine Charaktereigenschaften, Vorlieben und Fähigkeiten • Was ich weiß - meine Bildung, Ausbildung, Fachkenntnisse und Erfahrungen • Wen ich kenne - meine sozialen und beruflichen Netzwerke. gepaart mit deiner festen Überzeugung den ersten Schritt gehen. Zu diesem Zeitpunkt, kannst du nicht wissen, was letztendlich der Nutzen oder Ertrag Deines Handelns sein wird, daher ist es wichtig, den eigenen leistbaren Verlust festzulegen. Diese Begrenzung kann sich z.B. auf eingesetzte Zeit, Reputation, Scheitern, Job, Rolle oder Finanzen beziehen und sollte nur so groß sein, dass du dir einen Verlust leisten kannst. Stelle Dir vor, was das Schlimmste wäre, was passieren könnte … und bewerte dann. Überraschungen sind in unsicherem Kontext nicht ungewöhnlich und du solltest das Unerwartete als Hebel nutzen , sozusagen den Spieß umdrehen, kreativ werden, die Überraschung als „günstigen Zufall“ statt „Bedrohung“ für Deinen nächsten Schritt sehen. Während man sich im Change Management oftmals auf die Widerständler fokussiert, gilt es hier frühzeitig, Freiwillige ins Boot zu nehmen, anstatt z.B. auf den lange ersehnten Partner zu warten. Lade begeisterte Personen ein, sich mit Beiträgen einzubringen, sich mit Dir auszutauschen und gemeinsam nun „Eure“ Ziele zu verfolgen und inhaltlich zu gestalten. All diese Prinzipien kannst du dynamisch einsetzen und so Deinem Zielbild näher kommen. Natürlich kann es auch passieren, dass sich die Richtung mit neuen Partnern (etwas) ändert, aber vergiss nicht, du bist der Pilot des Flugzeuges und gibst die Richtung an.

Gemeinsam verschieden sein … oder was bedeutet „sowohl … als auch“ arbeiten?

von Iris Hauter-Heinke • 15 Mai, 2022

Mein Sohn kam heute ziemlich verschlafen zum Frühstück und er meinte, er hätte nicht schlafen können, da er hinsichtlich einer zu treffenden Entscheidung trotz Abwägung keine zufriedenstellende Lösung gefunden habe. Wie er es mache, sei es falsch. Diese kleine Geschichte hat mich zu diesen Artikel inspiriert, denn geht es uns Erwachsenen nicht auch oft so, dass wir nicht wissen, was wir tun sollen? Meist denken wir dann „entweder – oder“, denn so sind wir erzogen und geschult. Das ist einfach, klar, gut zu kommunizieren und umzusetzen, aber was bewirkt eine Schwarz oder Weiß-Entscheidung? Lernen aus Erfahrung Die letzten zwei Pandemiejahre haben uns gelehrt, dass „entweder ... oder“ Entscheidungen - auch wenn es sicherlich für beide Seiten gute und richtige Argumente gibt - spalten können und ein „zusammen agieren“ auf ein Ziel fast unmöglich macht. Jürgen Habermas hat in seinem Artikel zur Ukraine „Krieg und Empörung“ vom 28.04.2022 in der Süddeutschen Zeitung versucht das „Entweder“ und das „Oder“ aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten und ja, es ist auch hier ein Dilemma , eine Situation, die uns zwei Möglichkeiten der Entscheidung bietet, die beide zu einem unerwünschten Resultat führen. Wir fühlen uns in einer „Zwickmühle“ und diese Ausweglosigkeit empfinden wir als paradox und macht oftmals handlungsunfähig. Umgang mit Dilemmata Doch solche „ausweglosen“ Situationen treffen wir auch im Berufsalltag an, sei es in einem diversen Team mit sehr konträren Meinungen, Zielkonflikten und Kontexterfahrungen, in der per se das Aushandeln einer wertsteigernden Lösung unter Wahrung unterschiedlicher Sichtweisen erwünscht ist. „Die Komplexität und die Dynamik, die der aktuelle Strukturwandel in den meisten Branchen für die dort engagierten Unternehmen als Herausforderungen mit sich bringt, zeigt unmissverständlich, dass in Zukunft nur dasjenige Unternehmen überleben kann, das in der notwendigen Flexibilität über die Fähigkeiten verfügt, die diese externe Vielfalt in der Organisation widerzuspiegeln vermag. (vergl. Asby 1965) Erfolgsentscheidend sind also weniger raffinierte Strategien, Organisationsstrukturen und Systeme, sondern die meist viel schwieriger greifbaren Fähigkeiten einer Organisation, um all den oftmals widersprüchlichen Anforderungen gerecht zu werden.“ schreiben Günter Müller-Stewens und Mathias Fontin 1997 in „ Management unternehmerischer Dilemmata “. Dieser Satz gilt nach 25 Jahren immer noch und die Herausforderungen sind seither nicht geringer geworden. Der Weg führt also von einem Problem zur Dilemmaerkenntnis zum Dilemmaverständnis. Der Kern des Dilemmas muss identifiziert werden, das Team erhält so etwas wie eine Schnittmenge, die Bestandteil einer höheren Ebene ist, in deren Rahmen eine Aufhebung oder zumindest eine geeignete Handhabungsstrategie bezgl. des Dilemmas möglich ist. Durch den wechselseitigen Ausschluss der Gemeinsamkeit mit gegensätzlichen Anwendungsbezug des Dilemmakerns wird der Gegensätzlichkeitsaspekt also genau umgekehrt. (Management unternehmerische Dilemmata, S. 26) Neue Handlungspotentiale Wir konnten letzte Woche über den Homeoffice-Zoff b ei Apple lesen: Der Konzern bläst ins Büro zurück und stülpt dem Team eine Homeoffice-Regel über, hinter der es nicht steht. Die Folge: Kündigungen. Hierzu ein Beispiel, das Dilemma generell bzw. in diesem speziellen Fall zu überwinden:

Mit dem Lernen ist es wie mit dem Impfen … Wie können wir uns gemeinsam entwickeln?

von Iris Hauter-Heinke • 08 Apr., 2022

Wir alle sehen es aktuell in der Politik und erleben es auch in Unternehmen, Teams oder in der Familie, wir sind nicht immer gleicher Meinung und schaffen es auch nicht zu einer für alle sinnvollen und tragbaren Lösung zu kommen. Aber warum ist das so? Wir Menschen sind divers , unser Verhalten beschreibt Kurt Levin als Interdependenz von Person und Umwelt, unsere Motive sind nach Reiss unterschiedlich ausgeprägt und die Entwicklung vollzieht sich mal schneller, mal langsamer über verschiedene Stufen ( Graves ) , so dass mehrere Menschen zusammen in einem Raum sinnbildlich an unterschiedlichen Punkten stehen und sich unterschiedliche Denkstrukturen und Problembewältigungsmechanismen erworben haben. Die wenigsten sind sich dessen bewusst. Die folgende Abbildung symbolisiert basierend auf den recht stabilen 16 Lebensmotiven von Reiss die Entwicklung nach Graves und zeigt Personen, die verschiedenes Verhalten zeigen. Dieses Verhalten kann z.B. über Big Five, DISG oder auch MBTI beschrieben werden. Falls das Verhalten zweier Menschen ähnlich ist, bedeutet das noch nicht, dass sie sich „verstehen“, wenn sie auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen zu Gange sind. Zwischen den Graves Entwicklungsstufen gibt es nac h H. Wiehle meist folgende Ressentiments: Die „Blauen“ halten die „Roten“ und „Orangen“ als überdreht und gefährlich, im Gegenzug bezeichnet „Orange“ die „Blauen“ für bürokratisch und langsam und sieht die „Grünen“ mit Räucherstäbchen. Die „Roten“ werden für ausbeuterisch und kriminell gehalten.

Learning & Creating Network – zeitgemäß lebensbegleitend Lernen und Gestalten

von Iris Hauter-Heinke • 27 März, 2022

Wir sehen uns aktuell unterschiedlichsten Herausforderungen wie Krieg, Hungersnot, Flüchtlingsströmen, Klimaerwärmung, Corona, Inflation, etc. ausgesetzt. Die Reaktionen auf diese Stapelkrise sind vielfältig – Hilfsbereitschaft, Ignoranz, Korruption, Regeln, Schockstarre. Doch lernen wir aus diesen miteinander vernetzten und gegenseitig beeinflussenden Ereignissen? Ändern wir wirklich grundlegend unser Verhalten oder wollen wir insgeheim ein Zurück in die Vergangenheit? Viele Menschen schrecken vor Neuem zurück und machen es sich in Gewohnheiten, Routinen und bekannten Dingen gemütlich. Veränderungen dieser Komfortzone begegnen wir mit Zweifeln, Argwohn und eben Angst und jeder tut genau so viel, sein Gewissen zu beruhigen. Im Trau mawirbel der Krisen , wie das Zukunftsinstitut formuliert, fühlen wir, dass das Nichtwissen über die Zusammenhänge unserer Welt so groß ist, dass wir ihm nur mit gemeinsamen Erfahrungen gegenüber treten können. Wir müssen präsent sein, um in der veränderten Welt anzukommen und sie im Gegenwirbel zu entdecken. Langfristig strategisches Denken und Handeln sind sofort gefordert. Ich fürchte nur, dass es dafür einen großen nationalen Lernvorgang braucht – der gemanaged werden will. Aber wie können wir lernen mutig, selbstbewusst und gestaltend tätig zu sein? Vor diesem Hintergrund wurde der OEC D-Lernkompass 2030 in einer internationalen Zusammenarbeit von Verantwortlichen aus Politik, Wissenschaft, Gesellschaft und Wirtschaft der OECD-Staaten entwickelt. In heutiger Zeit vieler Unwägbarkeiten und Krisen bietet er Orientierung, welche Kompetenzen von größer Bedeutung sind und wie wir Schüler:innen, Studierende aber aus meiner Sicht auch Erwachsende und Senioren darauf vorbereiten und mitnehmen können, ihre Gegenwart und Zukunft, ihr eigenes Leben und ihre Gemeinschaften verantwortungsvoll und miteinander zu gestalten. Lernen und sich bilden bedeutet zeitgemäß nicht mehr etwas wissen, wie z.B. die binomischen Formeln oder Geschichtsdaten, sondern Entwicklung von Identität, Handlungsfähigkeit und Sinnhaftigkeit. Es geht darum, Neugier und Wissensdurst zu wecken und bis ins hohe Alter zu erhalten, den Intellekt und Interesse für Neues und aber auch bestehende Abhängigkeiten zu öffnen. Es geht um Mitgefühl, darum, die Herzen zu öffnen. Und es geht um Mut, um die Fähigkeit, unsere kognitiven, sozialen und emotionalen Ressourcen zu mobilisieren, wie es im OECD-Lernkompass beschrieben steht. Doch welche Kompetenzen benötigen wir dazu? Unter Berücksichtigung des Menschenbildes, dass jeder Mensch den Willen und die Fähigkeit habt, sein eigenes Leben und die Welt um ihn herum positiv zu beeinflussen, sowie die Kapazität, sich ein Ziel zu setzen, zu reflektieren und verantwortlich zu handeln, um Veränderungen herbeizuführen, benötigen wir disziplinäres Wissen, interdisziplinäres Wissen, epistemisches Wissen und proze-durales Wissen, kognitive und metakognitive Skills, soziale und emotionale Skills sowie praktische und physische Skills, Haltung und Werte sowie einen iterativen Lernprozess, einen Antizipations-, Aktions- und Reflexionszyklus (AAR-Zyklus), in dem die Lernenden ihr Denken kontinuierlich verbessern und somit zielgerichtet und verantwortungsvoll handeln. Um die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu meistern, benötigen wir folgende Transformations-kompetenzen: Schaffung neuer Werte, Ausgleich von Spannungen und Dilemmata sowie Verantwortungsübernahme. Wie können wir all diese Kompetenzen entwickeln? Neben ersten Schritten im Schulsystem, da möchte ich hier und heute nicht darauf eingehen, wurde im Juni 2019 die N ationale Weiterbildungsstrategie unter Führung des Ministeriums Bildung und Forschung (BMBF) beschlossen: Zum ersten Mal gibt es eine solche Strategie in Deutschland, die von Bund, Ländern, Wirtschaft, Gewerkschaften und der Bundesagentur für Arbeit festgelegt wurde. Die Ziele: Weiterbildungen als festen Bestandteil beruflicher und unternehmerischer Entwicklung zu etablieren und eine gemeinsame Weiterbildungskultur in Deutschland zu schaffen. Den Umsetzungsbericht aus 2021 können Sie hier nachlesen .

Familien-Tandem – Lernen gemeinsam neu entdecken

von Iris Hauter-Heinke • 12 März, 2022

Lernen ist zur Zeit in aller Munde. Die Schüler:innen starten in ihr zweites Schulhalbjahr, für die Student:innen beginnt das neue Semester und alle Arbeitenden müssen sich kontinuierlich weiterbilden, um ihre Anforderungen im Job und Leben zu meistern. Was liegt da näher, ein bisschen über das Lernen als eine Schlüsselqualifik ation der Zukunft zu schreiben. Warum lernen? Schauen Sie sich einfach das Video „Did you know ?“ an. Es ist zwar aus dem Jahr 2021, doch das tut seiner generellen Aussage keinen Abbruch. Wir befinden uns erst am Anfang der digitalen Transformation und jeder von uns muss kontinuierlich dazu- und ver-lernen , um am Leben weiterhin aktiv teilhaben zu können. Ich bin jedes Mal wieder fasziniert, wie schnell die technologische Entwicklung an Fahrt aufgenommen hat und welche Veränderungen für uns doch schon so selbstverständlich sind. Unsere Kinder kennen nicht einmal mehr das erste Mobilfunkgerät, geschweige denn ein Wahlscheibentelefon. Für sie ist es selbstverständlich, über einen Bildschirm zu wischen und sie sind eher erstaunt, wenn das bei einer Zeitschrift nicht funktioniert. Aber was sollen wir genau lernen, wo Google doch schon alles weiß und die zukünftigen Aufgaben noch unbekannt sind? Eine Antwort bietet der Lernkompass der OECD , der sich mit den Herausforderungen der Zukunft auseinandergesetzt und Ideen gibt, wie wir Lernende auf diese Herausforderungen von mehr Vernetzung & Komplexität, mehr Unsicherheit & Dynamik in unseren Systemen, Nutzung der neuen Technologien für eine bessere Welt am besten vorbereiten. Wir erkennen in den heutigen Tagen … Es geht um unser Leben und wie wir es gestalten, welche Werte uns wichtig sind, was uns motiviert, welche Prinzipien unser Leben gut machen, wie wir mit Herausforderungen und Konflikten umgehen, wie wir mit anderen zusammen wirksam werden, wie wir auf uns selbst achten. Es geht um Entwicklung von Identität, Handlungsfähigkeit und Sinnhaftigkeit. Es geht darum, Neugier und Wissensdurst zu wecken, den Intellekt für Neues zu öffnen. Es geht um Mitgefühl, darum, die Herzen zu öffnen. Und es geht um Mut, um die Fähigkeit, unsere kognitiven, sozialen und emotionalen Ressourcen zu mobilisieren. Dabei bleiben die Kompetenzen wie Schreiben, Lesen, Rechnen und die Anwendung von Fachwissen für das Verständnis themenspezifischer Zusammenhänge jedoch Basis und weiterhin von großer Bedeutung. Wie lernen? Das Gehirn ist einer der komplexesten Struktur en unseres Körpers. Es kontrolliert Körperaktivitäten, wie Herzfrequenz, Sexualität und Emotionen und vor allem unser Lernen und unser Gedächtnis. Viele Informationen werden vom Gehirn durch unsere Sinnesorgane aufgenommen und nur solche, die mit gespeichertem Vorwissen verknüpft werden können, erreichen das Kurzzeitgedächtnis, der Rest ist bereits hier verloren. Alles, was wir noch nach einer Stunde behalten haben, ist bereits ins Langzeitgedächtnis gewandert. Äußerliche Reize lösen über die Sinneszellen die Aktivierung der Synapsen aus, über die die Information von Nervenzelle zu Nervenzelle weitergegeben wird. Je mehr Synapsen und Nervenzellen aktiviert sind, desto tiefer wird die Information im Gehirn verankert.

Einfach flexibel und netzwerkbasiert organisieren - aber wie?

von Iris Hauter-Heinke • 23 Feb., 2022

Ob für ein Start-up, ein MIttelstandsunternehmen oder auch eine Abteilung in einem Konzern ist es nicht ganz einfach, sich seinen Weg durch Methoden und Tools der Selbstorganisiertheit zu bahnen. Auf der einen Seite darf es definitiv nicht hierarchisch sein und Planen ist auch veraltet … aber welche Art der Zusammenarbeit braucht nun welche Methoden und Tools und wie spielen Sie allen zusammen? Eine Kombination aus Leitbild, strategischem OKR-Managementprozess sowie Holokratie und Kanban kann eine machbare Lösung sein. WARUM? Wir glauben, dass wir flexibel und netzwerkbasiert arbeiten, wenn 1. Ein gemeinsam entwickeltes Leitbild für gleiches Verständnis von Werten, Prinzipien, Vision und Mission und letztendlich für Alignment sorgt (Lean Canvas) 2. Amibitionierte Ziele (OKR´s) bei minimaler Abhängigkeit eng horizontal abgestimmt, committet und nachverfolgt werden 3. Autonome Teams mit klar definiertem Fokus arbeiten (Holokratie/Glassfrog) 4. Sich autonome, selbst-organisierte Teams Verantwortung und Entscheidung teilen 5. Alle Informationen inkl. OKR´s zugänglich und transparent sind (Kanban/Trello & MS Teams) 6. Wir eine, wie Dr. Julian Wolf sagt, Balance finden zwischen lösungsorientiertem ( 5 whys ), nutzerorientiertem, falls erforderlich rollenübergreifendem Handeln und durch eine Praxis des gemeinsamen Nachdenkens, Feedbackgebens und die Vorgehensweise des Teams retrospektiv gemeinsam und offen zu reflektieren (siehe: psychological safety ) Erst die Integration aller Ideen, Methoden und Tools erlauben es uns, kontinuierlich an uns selbst zu arbeiten, zu lernen und die Organisation und damit das Unternehmen weiter zu gestalten. Es ist natürlich nicht ganz so einfach. Spannungen gibt es überall. Bei Holokratie wird Autorität beispielsweise an ein „System“, an „Prozesse“ abgegeben. Der Mensch steht bei New Work und agilem Arbeiten im Vordergrund und Strategie? Sind Strategie und Planung noch nötig ? Genau in volatilen und unsicheren Zeiten benötigen Unternehmen (aber auch jeder Bürger selbst) intensivere strategische Überlegungen, um für alle eintretenden Szenarien eine Handlungsoption zu entwickeln, bzw. zu erkennen, welche Umstände für eine solche Option günstig sind, um sie dann schnell umsetzen zu können. „Zum Planen habe ich keine Zeit“, hört man immer öfters, „die Realität ändert sich ja sowie so schnell“. Mit dieser Haltung entscheidet man sich, passiv auf Veränderung zu reagieren, und ist somit anderen Akteuren im Markt ausgeliefert. Strategisch planen bedeutet hingegen, die Zukunft zu gestalten und aktiv auf diese zuzugehen. Dabei ist weder das Ziel selbst planbar noch die Zukunft vorhersagbar, sondern die Zielrichtung, die sich aufgrund aktueller Erkenntnisse definieren lässt. An der sollten dann alle arbeiten, vom einfachen Mitarbeiter bis zum Chef. Planung ist Kommunikation Somit ist Planung, die um mehr Sicherheit zu bekommen, in immer kürzeren Zyklen aktualisiert wird, auch ein gutes Stück Kommunikation innerhalb der Organisation und zu externen Partnern. Sie verknüpft Aufgaben, Projekte und Initiativen zu einem großen Ganzen zu einer Komposition. Aktuelle Studien belegen , dass Unternehmen, in denen klar definierte Zielbilder von allen gelebt werden, wesentlich erfolgreicher im Bezug auf Marktwachstum, Umsatz pro Mitarbeiter und Rentabilität sind, als Unternehmen ohne strategischen Fokus. Ambidextrie Im Grunde geht es darum, in seinem Denken und Handeln, der Nutzung von Methoden und Tools stets zwischen Zukunft (Zielbild) und Gegenwart (operative Aufgabe im Jetzt) zwischen Planbarkeit (Sicherheit) und Überraschung (als Chance Nutzen) und zwischen Fehler (Lernen) und Qualität (Kundenzufriedenheit), etc. Klarheit zu haben und zu jonglieren. Zwischen diesen aufgeführten Wertepaaren darf es keine Hierarchie und damit keine Priorität geben. Sie müssen gleichrangig behandelt werden. Das nennt man dann Ambidextrie.

In der Schule gibt’s nur Noten, zum nachhaltigen Lernen fehlt die Zeit

von Iris Hauter-Heinke • 22 Feb., 2022

Vera Schneider spricht mir als Mutter in ihrem Artikel in der Süddeutschen Zeitung vom 17.02.2022 „ Schule zum Schämen “ aus dem Herzen. Anstatt nach der Erfahrung geschlossener Schulen und ersten Online-Unterrichtversuchen im Frühjahr 2020, alle Ursachen zu reflektieren und diesen entgegenzuwirken domminiert die Meinung in Politik und Medien „Lernen funktioniert für alle nur präsent in der Schule“. Dabei profitierten sicherlich ¼ aller Schüler und Schülerinnen von digitalem Lernen . Sie arbeiten selbstbestimmt und -verantwortlich, sind intrinsisch motiviert, können ihr individuelles Lerntempo, Biorhythmus und Lernmethoden berücksichtigen, sind konzentrierter in ungestörter häuslicher Lernatmosphäre, besondere Herausforderungen (LRS, AVWS, Authismus …) treten in den Hintergrund. Wollen wir diesen Schüler:innen Ihre Vorteile wieder nehmen, weil ein größerer Teil diese Art des selbstorganisierten Lernens (noch) nicht üben und sich selbst dahingehen reflektieren konnte? Oder wäre es sinnvoll und zukunftsorientiert, in sozialem, hybriden Miteinander diese Kompetenz, die nebenbei aus meiner Sicht eine der wichtigsten Schlüsselqualifikationen für den späteren beruflichen Erfolg ist, miteinander und voneinander zu erlernen? Doch was genau bedeutet „ Lernen “? Lernen ist ein individueller, aktiver Prozess, bei welchem Wissen, Emotionen, Fertigkeiten, aber auch Verhalten, Einstellungen und Werte durch Erfahrungen verändert werden. Hierbei agiert die Person aktiv, indem sie ihre eigene Erfahrungs- und Erlebenswelt in den Lernprozess einbringt und dabei individuell vorhandenes Wissen und Können anpasst. D.h. wer über Lern-Kompetenz verfügt, kann Lernmethoden und Lerntechniken anwenden und ist bereit, sich neues Wissen selbstgesteuert anzueignen und anzuwenden. Und wie kann man Lernen lernen? Hier verweise ich gerne auf die Init iative WirLernenOnline (WLO), ein Zusammenschluss von Bündnis Freie Bildung, Wikimedia Deutschland e.V. und dem edu-sharing Network e.V. das gemeinschaftlich eine kostenfreie Mitmach-Lern-Plattform entwickelt. Ziel ist, über einfache Suche freie Bildungsmaterialien zur Verfügung zu stellen. Das WLO-Fachportal „ Le rnen Lernen fokussiert auf Theorie und Zusammenhänge, Inhalte und Arbeitsblätter sowie persönliche Tipps zum Thema Lernen und zeitgemäße Gestaltung von Lehr-Lernprozessen . Neben dem Kapitel „ Gehirn - wie funktioniert lernen “, liegt der Schwerpunkt auf dem Thema Lernkompetenzen . Lust zum Stöbern bekommen? Egal, ob Schüler:in, Lehrer:in, Refrendar:in, Mutter oder Vater, Oma oder Opa, hier ist für alle etwas Spannendes dabei … und weitere kuratierte Inhalte sollen folgen. Vielleicht ist es ja auch ganz schön altersübergreifend, z.B. in der Familie Lernpräferenzen zu reflektieren und neue Lernmethoden und -techniken gemeinsam auszuprobieren – auch die Eltern sind ja angehalten in ihrem Beruf weiter zu lernen. Letztendlich ist nachhaltiges Lernen ein zeitintensives Auseinandersetzen mit und Vernetzen von Themen in unterschiedlichen Formaten, Medien und aufeinander aufbauenden Schwierigkeitsgraden. Mit dem Wissen, dem Verstehen, dem AnwendenKönnen und dem NeuGestalten kommt der Spaß und die Lust auf mehr. Es ist die Art Freude, die man beim Bergsteigern und auf dem Gipfel stehend empfindet. Doch leider lässt Schule heute unseren Kindern nicht ihre Zeit zum wirksamen Lernen. Oder was wissen Sie noch aus der Schule? Stattdessen gibt es BulimieLernen , das kurzfristige Auswendiglernen von Fakten, Formeln, Sachverhalten, Wissen etc. für eine Prüfung, Klausur, Klassenarbeit oder einen Test, die man relativ kurze Zeit danach wieder vergisst und dadurch mangels Übung und tiefgreifenderen Verständnis meist nicht auf ähnliche Probleme anwenden kann. Mit dieser Lernmethode ist es zwar möglich zu bestehen, der tatsächliche langfristige Lerneffekt ist jedoch gering bis gar nicht vorhanden … und Spaß macht es auch nicht. Leider assoziieren noch sehr viele Erwachsene heute mit Lernen, dieses BulimieLernen aus der Schule, den damals empfundenen Stress und die individuelle Überforderung statt das Gefühl des Flows, in dessen Zustand man sich glücklich und zufrieden fühlt und der Ausbau von neuronalen Verbindungen durch die Ausschüttung von Hormonen begünstigt wird. Dies hat natürlich auch zur Folge, dass Lernen – lebenslang – eher nach Gefängnis und nicht nach persönlicher Entwicklung klingt und auch den Unternehmen mehr und mehr Kreativität und Kosten abverlangt, um Mitarbeitende für arbeitsbegleitendes, selbstgesteuertes Lernen zu ermuntern. Mein Kredo lautet daher: Zeigt unseren Kindern, wie Lernen Spaß machen kann, gebt ihnen Zeit zum Lernen für individuellen Fortschritt und persönliche Entwicklung als Basis für ein lebensbegleitendes Lernen und Teilhabe an der Zukunftsgestaltung bis ins hohe Alter.