lern:kompetent - Iris Hauter-Heinke

Arbeit und Lernen neu denken: Inklusion als potenzieller Wettbewerbsvorteil

183:911947102 (Iris Hauter-Heinke) — Tue, 22 Jul 2025 15:17:12 GMT

Der Begriff Inklusion wird im öffentlichen Diskurs häufig verwendet, oftmals im Zusammenhang mit Bildung oder baulicher Barrierefreiheit. Doch Inklusion meint mehr als das: Sie bezeichnet die aktive Gestaltung von Strukturen, in denen alle Menschen unabhängig von individuellen Voraussetzungen selbstverständlich teilhaben können. Inklusion bedeutet somit nicht das bloße „Dazuholen“ von marginalisierten Gruppen, sondern eine systemische Neugestaltung der gesellschaftlichen Mitte (vgl. UN-BRK, 2006; Art. 3 GG). Auch das Grundgesetz Art. 3 Abs.3 Satz 2 „Niemand darf wegen seiner Behinderung benachteiligt werden“ bezieht sich klar auf diesen umfassenden Anspruch.

Neurodiversität

Neurodiversität beschreibt die Bandbreite der natürlichen Vielfalt, die in der menschlichen Gehirnentwicklung existiert. Den Begriff prägten in den 1990er Jahren die Soziologin Judy Singer und der Journalist Harvey Blume. Ihr Ansatz: Unterschiede in der kognitiven Gehirnfunktion sind ebenso natürlich wie Unterschiede bei Hautfarbe oder Körpergröße – nicht besser oder schlechter, nur anders. Statt neurologische Unterschiede als Störungen oder Defizite zu betrachten, fordert das Konzept der Neurodiversität die Akzeptanz und Wertschätzung dieser Unterschiede und das Ende der Pathologisierung von Neurodivergenzen (Barmer, 2025).

Neurodivergenz

Der Begriff Neurodivergenz beschreibt Menschen, deren neurologische Entwicklung und Informationsverarbeitung von der gesellschaftlich als „typisch“ geltenden Norm abweicht (Singer, 1998; Armstrong, 2010). Dazu zählen Menschen unter anderem mit Autismus-Spektrum-Störungen (ASS), Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung (ADHS), Dyslexie, Sinnes Verarbeitungs- und Wahrnehmungsstörungen oder Hochsensibilität.

Neurodivergenz als unsichtbare Herausforderung

Trotz legislativer Grundlagen ist die gegenwärtige Arbeitswelt größtenteils auf neurotypische Wahrnehmungs-, Denk-, Kommunikations- und Verhaltensmuster ausgerichtet. Diese strukturelle Ausrichtung stellt insbesondere für neurodivergente Personen eine gravierende Hürde dar. Denn viele ihrer Barrieren sind unsichtbar und entziehen sich dem klassischen Verständnis von Behinderung als physischer Einschränkung.

Sie erleben häufig Herausforderungen, die mit Reizempfindlichkeit, einem ausgeprägten Bedürfnis nach Struktur sowie alternativen Kommunikations- und Denkstilen einhergehen (Cichocki, 2025). Gleichzeitig verfügen sie über Ressourcen wie analytisches Denken, hohe Konzentrationsfähigkeit und besondere Detailgenauigkeit – Fähigkeiten, die in vielen Arbeitskontexten von hoher Relevanz sind. Doch in einer Arbeitsumgebung, die von informeller, diplomatischer Kommunikation, Lärm, Mehrdeutigkeit und ständigen Unterbrechungen und Veränderungen geprägt ist, können diese Potenziale nur schwer entfaltet werden.

Dies wirft eine grundlegende Frage auf: Wessen Norm ist eigentlich die gültige Norm im Arbeitsleben? Wenn neurodivergente Personen systematisch exkludiert oder überfordert werden, sagt das auch etwas über die Gestaltung und Ausrichtung der Arbeitswelt insgesamt aus.

Künstliche Intelligenz als Enabler für Inklusion

Technologische Innovationen, insbesondere im Bereich der Künstlichen Intelligenz (KI), bieten neue Möglichkeiten zur Unterstützung neurodivergenter Menschen. KI-Systeme können beispielsweise bei der individuellen Strukturierung von Arbeitsabläufen oder bei der Erfassung von Kommunikationsbedürfnissen eingesetzt werden.

Machine-Learning-Modelle, die Sprachmuster, Blickverhalten oder Interaktionsformen analysieren, ermöglichen eine präzisere und nicht-stigmatisierende Unterstützung. Insbesondere im Bildungs- und Arbeitskontext können solche Technologien dazu beitragen, barrierefreie Lernumgebungen zu schaffen, die sowohl auf individuelle Fähigkeiten als auch auf situative Herausforderungen eingehen (FasterCapital, 2025).

Neurodivergenz als Seismograf gesellschaftlicher Erschöpfung?

Die Zunahme psychischer Belastungen in Unternehmen wird aktuell intensiv diskutiert. Globalisierung, digitale Transformation und multiple überlagerte Krisen fordern Organisationen und Mitarbeitende gleichermaßen. In diesem Kontext sind neurodivergente Menschen keine Randgruppe – sie sind oft Seismografen für strukturelle Überforderung.

Inklusive Strukturen nutzen allen

Die Forschung belegt, dass autistische Menschen dann beruflich hochwirksam sind, wenn sie in einem Umfeld arbeiten, das ihre Bedürfnisse berücksichtigt. Dabei geht es nicht um Sonderbehandlung, sondern um strukturelle Klarheit, reizreduzierte Arbeitsplätze, flexible Modelle und vor allem: transparente Kommunikation (Cichocki, 2025). Interessanterweise profitieren von diesen Maßnahmen nicht nur neurodivergente Personen – sondern alle Mitarbeitenden. Denn viele sogenannte „Anpassungen“ verbessern das Arbeitsumfeld generell: Ruhe, Struktur und klare Rückmeldungen sind keine Sonderwünsche, sondern Ausdruck moderner, menschenzentrierter Organisationen.

Führung der Zukunft: Passung statt Anpassung

Die Zukunft der Arbeit verlangt ein Umdenken in der Führungskultur. Statt Vielfalt lediglich zu „managen“, geht es um eine aktive Gestaltung von Passung zwischen Individuen und Systemen. Das erfordert ressourcensensible Führung, Diagnoseinstrumente, die Potenziale erkennen, und ein Umfeld, in dem Unterschiedlichkeit wertgeschätzt wird (Walter, 2024).

Neurodiversität darf dabei nicht auf Defizite reduziert werden – vielmehr eröffnet sie neue Perspektiven auf Kreativität, Lösungsfindung und nachhaltige Zusammenarbeit. KI kann in diesem Kontext als Brückenbauerin fungieren, indem sie menschliche Kommunikation unterstützt, Arbeitsabläufe entlastet und individuelle Bedürfnisse berücksichtigt – ohne diese zu stigmatisieren.

Erste Forschungsergebnisse

Die Forschung zu Neurodiversität in Führungspositionen steckt noch in den Anfängen. Zwar fehlen bislang groß angelegte Studien, die den Führungserfolg neurodiverser Personen isoliert belegen – erste Hinweise aus Wissenschaft und Praxis deuten jedoch klar auf Potenziale hin:

Studien zeigen, dass neurodiverse Teams bis zu 30 % effektiver arbeiten als homogene Teams, da sie von vielfältigen Denkweisen, erhöhter kollektiver Intelligenz und Innovationskraft profitieren (Deloitte, 2024). Laut Deloitte fördern fünf Faktoren diesen Vorteil: unterschiedliche kognitive Herangehensweisen, Aufbrechen von Gruppendenken, erhöhte Resilienz und Agilität, starker Fokus sowie erweiterte Kundensicht.

Menschen mit ADHS etwa weisen in Studien überdurchschnittliche Kreativität, soziale Offenheit und Energie auf – Eigenschaften, die in dynamischen Führungssituationen zunehmend gefragt sind.

Unternehmen wie SAP, IBM und Microsoft setzen bereits auf gezielte Programme zur Förderung neurodiverser Talente – auch in der Führungskräfteentwicklung. Die Resultate: gesteigerte Innovationsfähigkeit, höhere Mitarbeiterbindung und neue Impulse für die Unternehmenskultur.

Ein Praxisbeispiel liefert das Berliner Unternehmen auticon, das überwiegend autistische Fachkräfte beschäftigt. Diese arbeiten als Consultants in externen Projekten etwa in Softwareentwicklung, IT-Sicherheit oder Compliance – mit nachweislich positiver Wirkung auf Qualität und Prozesse.

Inklusion als strategischer Vorteil

Inklusion darf nicht länger als Zusatz oder moralisches Ziel betrachtet werden. Vielmehr stellt sie eine zentrale Bedingung für Innovationskraft, Arbeitgeberattraktivität und langfristige Resilienz dar. Ein Unternehmen, das die Bedürfnisse neurodivergenter Menschen ernst nimmt, wird auch für neurotypische Mitarbeitende ein besseres Arbeitsumfeld schaffen. Inklusion ist damit kein Verlust an Effizienz – sondern ein Gewinn an Menschlichkeit, Klarheit und Zukunftsfähigkeit.

Wie lange also wollen wir noch Systeme optimieren, die Menschen krank machen? Warum akzeptieren wir „Normalität“ als unhinterfragten Maßstab? Und was, wenn Inklusion tatsächlich der neue Wettbewerbsvorteil ist?

Literaturverzeichnis

Barmer (2025): Neurodiversität https://www.barmer.de/gesundheit-verstehen/psyche/psychische-gesundheit/neurodiversitaet-1300456

Baron-Cohen, S. et al. (2001). https://link.springer.com/article/10.1023/A:1005653411471

Cichocki, A. (2025). Berufstätigkeit mit Autismus: Welchen Aufklärungs- und Anpassungsbedarf haben Arbeitgeber in Österreich aus Sicht von Frauen mit Autismus mit geringer Symptomausprägung? Junior Management Science, 10(1), 135–175. https://doi.org/10.5282/jums/v10i1pp135-175

Deloitte, (2024) https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/value-of-diversity-and-inclusion/unleashing-innovation-with-neuroinclusion.html

Deters, J., Knollenborg, L., & Reintjes, D. (2025, 17. Juli). Von diesen Menschen lässt sich Resilienz lernen. Wirtschaftswoche. https://www.wiwo.de

FasterCapital. (2025). Künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen bei Autismus: Erforschung der Rolle von KI bei der Diagnose und Behandlung von Autismus. https://fastercapital.com/de/inhalt/Kuenstliche-Intelligenz-und-maschinelles-Lernen-bei-Autismus--AAIM--Erforschung-der-Rolle-von-KI-bei-der-Diagnose-und-Behandlung-von-Autismus.html

UN-BRK – Übereinkommen über die Rechte von Menschen mit Behinderungen (2006). Vereinte Nationen. https://www.un.org/development/desa/disabilities/convention-on-the-rights-of-persons-with-disabilities.html

Walter, M. (2024). Neurodiversität in der Führung: Herausforderung oder Chance? LinkedIn. https://www.linkedin.com/pulse/neurodiversit%C3%A4t-der-f%C3%BChrung-herausforderung-oder-chance-walter-qqaxe/

White, H. A., & Shah, P. (2006). https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S019188691000601X

Ist Inklusion bereits ein Teil beschriebener Future Skills?

Tue, 21 Jan 2025 15:41:04 GMT

Future Skills sind Kompetenzen, die bereits heute und in den kommenden Jahren für das Berufsleben und die gesellschaftliche Teilhabe zunehmend an Bedeutung gewinnen werden. Sie umfassen branchenübergreifende Fähigkeiten, Fertigkeiten und Eigenschaften, die es Individuen ermöglichen, in komplexen und sich schnell verändernden Kontexten erfolgreich zu agieren.

Zu den Future Skills gehören unter anderem Lernkompetenz, Selbstwirksamkeit, Reflexionsfähigkeit, Entscheidungskompetenz, ethische Kompetenz, Innovationsfähigkeit, Digitalkompetenz und Kooperationsfähigkeit. Diese Kompetenzen sollen Menschen befähigen, in einer Welt im Wandel souverän zu handeln und komplexe Probleme selbstorganisiert zu lösen. Die Integration von Future Skills in Schule, Hochschule und Arbeitswelt wird als notwendig erachtet, um die Lernenden und arbeitend Lernenden auf zukünftige Herausforderungen und neue Kontextbedingungen vorzubereiten.

Dabei stellt sich die Frage: Ist Inklusion in diesem Konzept der Future Skills bereits inbegriffen?

Bei genauerer Betrachtung aktueller Future Skills Konzepte, wie die vom Stifterverband oder der Futuready GmbH propagiert werden, lässt sich feststellen, dass Inklusion darin zwar implizit enthalten ist, jedoch nicht immer explizit adressiert wird.

Einerseits spricht vieles dafür, dass Inklusion bereits Teil des Future-Skills-Ansatzes ist. Die Allianz für Future Skills betont die Notwendigkeit, Kompetenzen zu entwickeln, die für den gesellschaftlichen Zusammenhalt wichtig sind. Dies impliziert eine inklusive Perspektive, die alle Mitglieder der Gesellschaft einbezieht. Zudem wird die Bedeutung von Partnerschaften zwischen verschiedenen Akteuren hervorgehoben, was auf ein inklusives Verständnis von Bildung und Arbeit hindeutet.

In der Arbeitswelt zeigt sich dies beispielsweise durch die Förderung flexibler Arbeitsmodelle, die es Menschen mit unterschiedlichen Bedürfnissen ermöglichen, ihre Potenziale zu entfalten. Ein konkretes Beispiel ist die Bereitstellung von Assistenztechnologien für Mitarbeiter mit und ohne Behinderungen, was ihre volle Teilhabe am Arbeitsleben ermöglicht.

Andererseits gibt es Aspekte, die darauf hindeuten, dass Inklusion im Future-Skills-Konzept noch nicht vollständig integriert ist. Die Fokussierung auf technologische Entwicklungen und Innovationen könnte dazu führen, dass spezifische Bedürfnisse von Menschen mit Behinderungen übersehen werden. Zudem besteht die Gefahr, dass der Schwerpunkt auf Spitzenleistungen und Wettbewerbsfähigkeit die Bedeutung von Inklusion in den Hintergrund drängt.

Im schulischen Bereich zeigt sich dies an der Herausforderung, inklusive Bildungskonzepte mit den Anforderungen einer zunehmend digitalisierten und kompetitiven Arbeitswelt in Einklang zu bringen. Hier bedarf es gezielter Anstrengungen, um sicherzustellen, dass Future Skills allen Schülern zugänglich gemacht werden, unabhängig von ihren individuellen Voraussetzungen.

Um Inklusion stärker in das Future-Skills-Konzept zu integrieren, sind konkrete Maßnahmen erforderlich. In der Arbeitswelt könnte dies bedeuten, dass Unternehmen aktiv Diversity-Management betreiben und barrierefreie Arbeitsumgebungen schaffen. Hochschulen könnten ihre Curricula und Lehrformate so gestalten, dass sie die Bedürfnisse aller Studierenden berücksichtigen, wie es die FH Aachen mit ihrem Ansatz zur inklusiven Hochschule demonstriert.

Abschließend lässt sich sagen, dass Inklusion zwar in Ansätzen im Future-Skills-Konzept enthalten ist, jedoch noch Potenzial für eine stärkere und explizitere Integration besteht. Eine bewusste Auseinandersetzung mit Inklusion als Querschnittsthema in allen Bereichen der Future-Skills-Entwicklung ist notwendig, um eine wahrhaft inklusive und zukunftsfähige Gesellschaft zu gestalten. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Kompetenzen von morgen allen Menschen zugänglich sind und zur vollen Entfaltung kommen können.

... und dann gehts weiter mit " Lernen neu gedacht: Entwicklungspfad von Future Skills in Studium und Arbeitswelt " oder " Future Skills in der Schule: Wie Schülerinnen und Schüler heute für morgen lernen können "

Bitte lesen Sie auch das Impulspapier des Stifterverbandes „�� : ��? ��? ��?
Mitgewirkt haben Expertinnen aus Schule, Hochschule und Arbeitswelt im Rahmen der Future Skills Journey-Arbeitsgruppen: Dr. Vera Anne Gehrs , Wibke Matthes , Pia Annas , Jessika Bertram , Astrid Bültemeier , Ramona Buske, Alina Geßler , Iris H auter-Heinke , Thu Van Le Thi , Stefanie Mensching, Christiane Schätzle , Anna Katharina Starkmann , Sabrina Zeaiter

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Future Skills in der Schule: Wie Schülerinnen und Schüler heute für morgen lernen können

Thu, 16 Jan 2025 17:38:41 GMT

In einer sich rasant verändernden Welt wird es immer wichtiger, dass Schulen nicht nur Fachwissen vermitteln, sondern auch zukunftsorientierte Kompetenzen fördern. Diese sogenannten "Future Skills" sind entscheidend für den persönlichen und beruflichen Erfolg unserer Schülerinnen und Schüler. Erfreulicherweise bieten viele Schulen bereits vielfältige Möglichkeiten, diese Fähigkeiten zu entwickeln und zu stärken.

Werteorientierung und Ethik

Programme wie " Schule ohne Rassismus - Schule mit Courage " und Inklusionsinitiativen schaffen ein Umfeld, in dem Respekt, Toleranz und ethisches Handeln leben gelernt werden. Diese Projekte fördern nicht nur ein positives Schulklima, sondern bereiten Schüler auch auf eine diverse Gesellschaft vor, in der jeder seine Stärken zur Zukunftsgestaltung einbringen darf und soll.

Selbstwirksamkeit, Reflexion und Resilienz

Durch Ämter wie Schülersprecher, Klassensprecher und die Schülermitverwaltung (SMV) lernen Jugendliche, Verantwortung zu übernehmen und ihre Interessen zu vertreten. Gremien und Schülerparlament machen Lust auf Demokratie und stärken das Bewusstsein für Perspektivenvielfalt und Partizipation. Diskussionsrunden und Konfliktlösungsworkshops stärken zusätzlich ihre Fähigkeit zur Selbstreflexion, den Umgang mit Herausforderungen sowie die eigene Resilienz.

Die 6 K's: Kommunikation, Kollaboration, Kritisches Denken, Kreativität, Komplexität, KI

Besonders in Projektseminaren, wie sie in der 11. Klasse bayerischer Gymnasien stattfinden, werden obige Schlüsselkompetenzen intensiv gefördert. Das Projekt-Seminar zur beruflichen Orientierung (P-Seminar) bietet Schülerinnen und Schülern die einzigartige Möglichkeit, praxisnahe Erfahrungen im Projektmanagement zu sammeln und wichtige Kompetenzen für ihre Zukunft zu entwickeln.

In diesem über ein Schuljahr andauernden Projektseminar planen und organisieren die Schüler eigenständig ein gemeinsames von ihnen definiertes Projekt, in dem sie eng mit externen Partnern aus der Berufswelt zusammenarbeiten, diese z.B. interviewen sowie Abstimmungen über E-Mails, Chats oder Videokonferenzen führen. Dies fördert nicht nur ihre Kommunikation- und Ausdrucksweise , sondern auch ihre Fähigkeit zur Kollaboration und Interaktion in einem realen Arbeitsumfeld.

Die Schüler werden von der Lehrkraft angehalten, Ihre Aktionen und Erfahrungen mit der Arbeitswelt kritisch zu hinterfragen und kreative Ansätze zu entwickeln, um Probleme zu lösen. Besonders wertvoll macht das Projekt, wenn es der Schule direkt einen Nutzen bringt und somit die eigene Wirksamkeit erfahren werden kann und sich ein gewisser Stolz breit macht, wenn die Schülerinnen und Schüler später noch auf den eigenen Beitrag zurück schauen können.

Die Komplexität der Projekte fordert die Schüler heraus, unterschiedlichste Aspekte und Abhängigkeiten zu berücksichtigen und zu koordinieren. Dabei können sie auch moderne Technologien und KI-Anwendungen nutzen, um ihre Projekte umzusetzen oder zu präsentieren. Die Erstellung von Social-Media-Kampagne n als Teil ihrer Projektarbeit schult zudem ihre digitalen Kompetenzen und ihr Verständnis für moderne Kommunikationsstrategien.

Im Team lernen sie nicht nur, ihre individuellen Stärken zu erkennen und einzubringen, sondern entdecken auch oft ungeahnte Fähigkeiten wie Führungsqualitäten oder kreatives Potenzial. Diese Selbsterkenntnis führt häufig zu Aha-Erlebnissen und unterstützt die berufliche Orientierung. Während der intensiven Zusammenarbeit entstehen zwangsläufig auch Meinungsverschiedenheiten, wodurch die Schüler lernen, konstruktiv mit Konflikten umzugehen und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten . Gleichzeitig übernimmt jedes Teammitglied Verantwortung für bestimmte Aufgaben und erfährt so die Bedeutung von Zuverlässigkeit und Engagemen t für den Projekterfolg. Darüber hinaus stellt die Koordination verschiedener Aufgaben und Termine oft eine Herausforderung dar, die die Entwicklung effizienter Zeitmanagement-Strategien erfordert. Unerwartete Hindernisse wiederum fördern die Kreativität und Problemlösungsfähigkeit der Schüler, indem sie erleben, wie unterschiedliche Perspektiven zu innovativen Ideen führen können. Besonders deutlich wird in der Teamarbeit auch die Notwendigkeit klarer und effektiver Kommunikation . Hierbei verbessern die Schüler ihre Fähigkeiten sowohl in der mündlichen und schriftlichen Kommunikation als auch in der Nutzung digitaler Kommunikationstools. Schließlich stärken das gemeinsame Erreichen von Zielen und die erfolgreiche Präsentation der Projektergebnisse nicht nur das Selbstvertrauen der Schüler, sondern erzeugen auch ein Gefühl von Stolz und Zusammengehörigkeit .

Am Ende des Seminars präsentieren die Schüler ihre Ergebnisse vor Lehrkräften, Familien und Kooperationspartnern, was ihre Präsentationsfähigkeiten und ihr Selbstvertrauen stärkt. Diese praxisnahen Erfahrungen sind unschätzbar wertvoll für zukünftige Herausforderungen im Berufs- und Privatleben. Sie bereiten die Schüler nicht nur auf die Arbeitswelt vor, sondern fördern auch ihre persönliche Entwicklung und Entscheidungsfähigkeit bezüglich ihrer zukünftigen Karriere.

Menschenzentrierung, interkulturelle Kompetenz und Empathie

Gruppenarbeiten, klassenübergreifende AGs und gemeinsame Projekte sowie Aktivitäten und Zusammenarbeit mit Partnerschulen im Inn- und Ausland fördern nicht nur den Zusammenhalt, sondern auch das Verständnis für unterschiedliche Perspektiven und Kulturen.

Mensch-Maschine-Existenz - Kooperation und Kollaboration

Die moderne Schule bereitet Schülerinnen und Schüler zunehmend auf eine Zukunft vor, in der die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine alltäglich sein wird. Der Einsatz innovativer Technologien im Unterricht spielt dabei eine Schlüsselrolle.
Telepräsenzroboter ermöglichen es beispielsweise schwerkranken Schülern, trotz physischer Abwesenheit am Unterricht teilzunehmen und Teil der Klassengemeinschaft zu bleiben. Diese Technologie fördert nicht nur die Inklusion, sondern vermittelt auch ein Verständnis für die Möglichkeiten der Mensch-Maschine-Interaktion. Digitale Boards und interaktive Whiteboards revolutionieren die Art und Weise, wie Lerninhalte präsentiert und erarbeitet werden. Sie ermöglichen eine nahtlose Integration verschiedener Medien und fördern die aktive Beteiligung der Schüler. Durch die Arbeit mit diesen Technologien entwickeln die Schüler wichtige Medienkompetenzen, die ihnen in der digitalen Arbeitswelt zugutekommen werden.

Die Nutzung von Office-Paketen, Messengern und Cloud-Lösungen wie der BayernCloud Schule (ByCS) bereitet die Schüler auf die digitale Zusammenarbeit vor, die in vielen Berufen bereits Realität ist. Sie lernen, Informationen zu teilen, gemeinsam an Projekten zu arbeiten und effektiv – auch mit Lehrkräften - zu kommunizieren - Fähigkeiten, die in der modernen Arbeitswelt unerlässlich sind.

Besonders wichtig ist auch der Umgang mit KI-Tools. Schüler haben die Möglichkeit, diese Technologien auszuprobieren und lernen gleichzeitig, die Ergebnisse kritisch zu beurteilen. Dies fördert nicht nur ihre technischen Fähigkeiten, sondern auch ihr kritisches Denkvermögen - eine Kompetenz, die in einer zunehmend von KI geprägten Welt von großer Bedeutung ist. Die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine wird in Zukunft immer enger werden. Um so wichtiger ist es für Schülerinnen und Schüler frühzeitig zu lernen, mit intelligenten Systemen umzugehen und zu kooperieren. Durch den Einsatz dieser Technologien im Schulalltag lernen die Schüler nicht nur deren Nutzung, sondern auch den verantwortungsvollen und ethischen Umgang damit. Sie entwickeln ein Verständnis für die Möglichkeiten und Grenzen der Mensch-Maschine-Interaktion und sind so bestens auf eine Zukunft vorbereitet, in der diese Zusammenarbeit zum Alltag gehören wird.

Vernetzungs- und Teamorientierung

Schulische und außerschulische Aktivitäten wie AGs, Praktika in der 9. Klassenstufe des Gymnasiums in Bayern und Klassenfahrten bieten wertvolle Gelegenheiten, Netzwerke aufzubauen und Teamfähigkeit zu entwickeln.

Selbstverantwortliches und -organisiertes Lernen

Hausaufgaben, die Vorbereitung auf Prüfungen und der Umgang mit digitalen Lernplattformen fördern die Fähigkeit zum selbstständigen und -organisierten Lernen. Diese Selbstmanagement-Kompetenzen sind entscheidend für lebenslanges Lernen und beruflichen Erfolg.

Die Umsetzung von Future Skills in der Schule stellt eine große Herausforderung dar, bietet aber auch enorme Chancen für die Zukunft unserer Schülerinnen und Schüler. Wie die Stiftung Polytechnische Gesellschaft betont, reichen traditionelle Schulstrukturen nicht mehr aus, um den aktuellen gesellschaftlichen Herausforderungen gerecht zu werden. Es bedarf innovativer Ansätze, um Schulen für die Anforderungen der Gegenwart und Zukunft fit zu machen. Eine zentrale Herausforderung liegt in der Integration von Future Skills in den bestehenden Lehrplan.

Lehrkräfte müssen dafür nicht nur ermutigt, sondern auch gezielt geschult werden. Programme wie " Future Skills für Schulen " bieten hier wertvolle Unterstützung, indem sie Schulleitungen und Lehrkräfte bei der Umsetzung zukunftsorientierter Schulentwicklungsvorhaben begleiten. Die Digitalisierung spielt dabei eine Schlüsselrolle. Hier besteht dringender Handlungsbedarf, um Schülerinnen und Schüler adäquat und chancengleich auf eine digitalisierte Arbeitswelt vorzubereiten.

Eltern kommt bei der Förderung von Future Skills eine wichtige Rolle zu. Sie können als "Informationsvermittler", "Navigator" und "Trainer" fungieren, indem sie ihr Kind zur Diskussion und Reflexion aktueller Themen anregen und als Vorbild vorangehen. Die Zusammenarbeit zwischen Eltern und Schule ist dabei von entscheidender Bedeutung. Innovative Formate wie die " Future Skills Days " zeigen, wie Problemlösekompetenz, Kreativität und Teamfähigkeit praktisch gefördert werden können. Solche Projekte sollten verstärkt in den Schulalltag integriert werden, um eine Lernkultur zu schaffen, die über die reine Prüfungsvorbereitung hinausgeht. Letztendlich geht es darum, eine Bildungslandschaft zu gestalten, die Schülerinnen und Schüler befähigt, die Gestalter ihrer eigenen Zukunft zu werden. Dies erfordert ein Umdenken auf allen Ebenen - von der Bildungspolitik über die Schulleitung bis hin zu den einzelnen Lehrkräften und Eltern. Nur gemeinsam können wir sicherstellen, dass unsere Jugend bestmöglich auf die Herausforderungen und Chancen der Zukunft vorbereitet ist.

... und dann gehts weiter mit " Lernen neu gedacht: Entwicklungspfad von Future Skills in Studium und Arbeitswelt " .

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Mitgewirkt haben Expertinnen aus Schule, Hochschule und Arbeitswelt im Rahmen der Future Skills Journey-Arbeitsgruppen: Dr. Vera Anne Gehrs , Wibke Matthes , Pia Annas , Jessika Bertram , Astrid Bültemeier , Ramona Buske, Alina Geßler , Iris H auter-Heinke , Thu Van Le Thi , Stefanie Mensching, Christiane Schätzle , Anna Katharina Starkmann , Sabrina Zeaiter

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Lernen neu gedacht: Entwicklungspfad von Future Skills in Studium und Arbeitswelt

Thu, 18 Jul 2024 13:31:47 GMT

Ich spreche regelmäßig mit Studierenden über die Anforderungen des modernen Arbeitsmarktes und finde es faszinierend zu sehen, wie stark ihr Interesse an Interaktion, generative KI und beruflichen Herausforderungen in Form von Soft Skills ist. In diesen Gesprächen wird deutlich, dass sie nicht nur theoretisches Wissen sondern auch praktische Erfahrungen sammeln wollen, die Sie in ihren fachlichen Vorlieben und Ihrer Entwicklungsrichtung bestärken und sie auf ihre zukünftigen Aufgaben vorbereiten oder auch einfach das Gefühl geben: das ist nichts für mich.

Der Erwerb von Future Skills – gerne digital, vernetzt, informell – ist für die Studierenden von entscheidender Bedeutung, da sie es ihnen ermöglichen, sich den Herausforderungen einer sich ständig verändernden Arbeitswelt anzupassen, in Gesellschaft und Organisation wirksam zu werden und gestaltend tätig sein zu können . Dabei geht es nicht nur um technische Fähigkeiten, sondern auch fokussiert um zwischenmenschliche Kompetenzen, sogenannte Soft Skills wie z.B. das große Feld der Kommunikation – interkulturell, multiperspektivisch, kritisch hinterfragend, in Zusammenhängen denkend, respektvoll und empathisch, transformativ, moderierend und ausgleichend bei Dilemmata – oder der Innovation – kreativ, kollaborativ, innovativ, out of the box denkend.

Eine Möglichkeit, solche Future Skills im Rahmen des Studium zu entwickeln, sind z.B. die Planung, Durchführung und Nachbereitung von Projekten und Workshops, die den Studierenden die Möglichkeit bieten, bereits in einem realen Arbeitsumfeld zu arbeiten. Dies kann die Übernahme kleinerer studienrelevanter Aufgaben in Unternehmen sein, das Testen von Software in unterschiedlichen Unternehmensprozessen, das Schreiben, Verteidigen und Umsetzen von Kommunikationskonzepten für die Universität selbst oder die Bearbeitung von neuen Themen aus Innovationsbereichen der Unternehmen.

Wäre hier nicht auch ein Lösungsansatz hinsichtlich des Fachkräftemangels weiterzudenken - Verzahnung und Integration von Studium und Arbeitsumfeld?

Durch solche Erfahrungen können die Studierenden nicht nur ihre fachlichen Kenntnisse vertiefen, sondern auch wichtige Kompetenzen wie Teamarbeit & Kollaboration über Silos hinweg, zielgrupppenspezifische Kommunikation & sowie Problemlösungs- und Gestaltungskompetenz entwickeln. Darüber hinaus ermöglichen ihnen beruf- und unternehmensintegrierte Lernfelder und Herausforderungen, Einblicke in verschiedene Branchen und Arbeitsbereiche und die Chance, ihr Netzwerk auszubauen. Der Übergang von Studium in den Beruf wird durchlässiger und damit einfacher, der Realitätsschock fällt aus, die Dauer bis zur Produktivität verkürzt sich.

Für mich bedeutet die Förderung von Future Skills bei Studierenden, sie auf eine individuell erfolgreiche und erfüllende (berufliche) Zukunft vorzubereiten .

Doch wie sieht das Studium aktuell in den meisten Universitäten aus?

Ulf-Daniel Ehlers beschreibt in seinem Buch (2020) Future Skills - Lernen der Zukunft – Hochschule der Zukunft, Springer VS, S. 275 „Hochschulbildung ist generell institutionsgebunden – Studierende schreiben sich – für gewöhnlich direkt nach ihrem Schulabschluss an einer Institution ein, an der sie später auch ihren Abschluss machen. Sie studieren entlang eines vordefinierten Curriculums mit vorgegebenen Inhalten, um vorgeschriebene Lernziele zu erreichen, die sich in der Regel aus einem bestimmten Berufsfeld oder einer Wissenschaftsdisziplin ableiten. Studiengänge sind dabei in einer akademischen Disziplin oder Fakultät/ Organisationseinheit des gegenwärtigen akademischen Systems verortet.“

Doch diese Art des Studierens passt immer weniger in unsere Zeit des kontinuierlichen Wechsels zwischen Lernen und Arbeiten, des adaptiven Lernens und Entwickeln individueller Future Skills. Daher diskutiert er bereits die Zukunft der Hochschulen in vier zentralen Szenarien , die auf den Entwicklungen von Future Skills, multi-institutionellen Studienverläufen, personalisiertem akademischem Lernen und lebenslangem Lernen beruhen.

Future Skills und Wissen: Die Hochschulbildung entwickelt sich dahingehend, dass sie zunehmend Future Skills, sogenannte Meta-Soft-Skills, betont, die über spezialisiertes Wissen hinausgehen. Während Wissen immer noch wichtig ist, um z.B. die KI mit den richtigen Befehlen zu füttern bzw. Ergebnisse zu validieren, wird betont, dass Future Skills auf diesem Backgroundwissen aufbauen und dieses benötigen. Diese Veränderung ist bereits in vielen Institutionen im Gange und wird voraussichtlich weiter an Bedeutung gewinnen.
Multi-institutionelle Studienverläufe: Hochschulbildung bewegt sich von einem Modell, das sich auf eine Institution konzentriert, hin zu einem, das auf Kooperationen zwischen verschiedenen Institutionen setzt, einem Hochschul-Ökosystem. Dies ermöglicht den Studierenden eine größere Flexibilität und Auswahl, bringt aber auch Herausforderungen mit sich, insbesondere in Bezug auf die Anerkennung von Studienleistungen.
Personalisierung akademischen Lernens: Studiengänge werden flexibler und personalisierter gestaltet, wobei Studierende aktiv an der Gestaltung ihrer Curricula beteiligt sind und zukünftig durch individuelle Lernbots oder sogenannte KI-Lerncoaches dabei unterstützt werden können – sowohl in der Planung der Studieninhalte als auch in der Lernbegleitung selbst. Diese Personalisierung erfordert jedoch einen kulturellen Wandel an den Hochschulen und stellt Herausforderungen in Bezug auf die Sicherstellung der Qualität und Unterstützung der Studierenden, wenn nicht digital, dar.
Lebenslanges Lernen in Hochschulen: Die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens wird betont, da sich das Arbeitsumfeld ständig wandelt. Hochschulen müssen sich von einem Modell verabschieden, das die Vorbereitung auf einen Beruf in den Vordergrund stellt, und stattdessen lebensbegleitendes Lernen als integralen Bestandteil der Hochschulbildung betrachten.

Diese Szenarien zeigen, dass die Zukunft der Hochschulen von einer Vielzahl von Veränderungen geprägt sein wird, die sich auf die Art und Weise auswirken, wie Bildung erlebbar wird und wie Studierende und Arbeitenden darauf zugreifen können. Es wird erwartet, dass diese Veränderungen in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen und die Hochschullandschaft grundlegend verändern werden.

Wie könnte die Entwicklung von Unternehmen im Hinblick auf das Erlebbar und Erlernbar machen von Future Skills aussehen? Finden Sie anbei einen Entwurf eines Reifegrad-Modell zur Entwicklung von Unternehmen - im Hinblick auf zukünftiges Lernen von und mit Future Skills.

Die Grafik zeigt fünf Reifestufen der Entwicklung, des Verständnisses und der Umsetzung bzw. Integration der „Future Skills“ in den Arbeitsalltag eines Unternehmens nach dem Spiral-Dynamics-Modell. Es geht letztendlich um die gesammelten Erfahrungen des Lerners und der Lernteams (Lerner Experience LE) in diesem Unternehmen. Sie sollten positiv, motivierend, wertschätzend, fordernd, vernetzend, interaktiv, reflektierend sein, um kollaborativ Mehrwert aus neuen Erkenntnisse zu gewinnen und diese entsprechend erlebbar und wieder erlernbar zu machen.

Die Stufen blau/grau und orange bilden dabei das meist aktuelle Paradigma, das an Hierarchie und Effizienz sowie formale Wissensvermittlung und Konsumentenverhalten der Lerner orientiert ist. Die grüne, gelbe und türkise Stufe stehen für neue, eher vernetzte und systemische Organisationsformen sowie selbstgesteuertes, KI unterstütztes, individuelles und soziales Lernen in Netzwerken.

Strategie, Organisation & Strukturen, Learner Experience und Learning Design müssen sich nach diesem Modell parallel zur Lernkultur weiterentwickeln, sonst bremsen sie einander aus. Viele Institutionen konzentrieren sich bei ihrer Transformation leider einseitig auf Arbeitsorganisation und Prozesssteuerung und vernachlässigen dabei die Weiterentwicklung der Lernkultur.

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Wohin steuert unsere Gesellschaft? Welche Future Skills leitet das Personalmanagement daraus ab?

Mon, 18 Mar 2024 15:31:24 GMT

Trends wie Vernetzung, Individualisierung und Urbanisierung sowie sozioökonomische Umweltbedingungen, demographischer Wandel und Klimawandel bestimmen viele Diskussionen und manifestieren sich zunehmend in quantitativen Verschiebungen. Sie treffen, wie in der Publikation "Future:System - Transformation jenseits von Megatrends" von The Future:Project AG eindrucksvoll dargestellt, auf komplexe gesellschaftliche Strukturen, differenzierte kulturelle Wertesysteme und unterschiedliche wirtschaftliche Rahmenbedingungen. Dies löst differenzierte Reaktionen und neue Bedürfnisse hinsichtlich Future Skills bei Mitarbeitenden und Unternehmen sowie der Gesellschaft aus.

„The Future:Project AG“ identifiziert sechs große Transformationen unserer Zeit: Menschliche Digitalität, eine sich Ihrer Geschäftsentscheidungen bewusste und nachhaltige Wirtschaft, eine kooperative und integrative Gesellschaft, eine neue Art des Denken, die darauf abzielt, offen, empathisch und kreativ gemeinsam komplexe Herausforderungen der moderne Welt gemeinsam zu bewältigen, sowie globale Lokalisierung. Diese Transformationen zielen darauf ab, eine Balance zwischen technologischem Fortschritt und menschlichen Bedürfnissen herzustellen, sinnerfüllte Arbeit zu fördern, Brücken in einer polarisierten Gesellschaft zu bauen, soziale Gerechtigkeit zu unterstützen, globale Vielfalt zu fördern und ökologische Nachhaltigkeit zu erreichen, wie die folgende Abbildung zeigt.

Die zentrale Gemeinsamkeit aller dieser Transformationsansätze besteht in der Betonung ethischer und nachhaltiger Prinzipien sowie der Integration von sozialen und ökologischen Aspekten in geschäftliche Entscheidungsprozesse. Jede dieser Transformationen strebt danach, eine ausgewogene Balance zwischen Wirtschaftswachstum, sozialem Wohlstand und Umweltschutz zu schaffen.

Welche Möglichkeiten hat das Personalmanagement, dem Unternehmen, aber auch der Gesellschaft und den Mitarbeitenden von morgen eine aktive Mitgestaltung zu ermöglichen?
Wie können das Entwickeln und Anwenden von zukünftig wichtigen Kompetenzen, meist als Future Skills bezeichnet, wirksam in die Arbeits- & Lernwelt integriert werden?

Im Kontext des Personalmanagements bieten sich vielfältige Möglichkeiten, diese Transformationen zu unterstützen und die Mitarbeitende aktiv in diesen Prozessen zu engagieren. Hier gehen wir nur auf die mir persönlich wichtigste Thematik für eine erfolgreiche Transformation ein – das gemeinsame Lernen, Dreh- & Angelpunkt und Voraussetzung jeglicher kognitiv gesteuerter Veränderungen und Anpassungen im Unternehmen.

Future Skills Entwicklung

Unter Betrachtung verschiedener Future Skills Frameworks ( Ulf-Daniel Ehler: Future Skills – Lernen der Zukunft – Hochschule der Zukunft 2020 , OECD Lernkompass 2030 , FUTURE SKILLS 2021 – 21 Kompetenzen für eine Welt im Wandel vom Stifterverband in Zusammenarbeit mit McKinsey sowie Edelkraut F., Sauter W.: Future-Skills-Training – Zukunftsfähigkeit professionell erfassen und gezielt entwickeln) sind wir im Rahmen der Community Arbeit des Stifterverbandes zum Thema „Future Skills Journey“ in Anlehnung an Edelkraut F., Sauter W. zu folgender Beschreibung gekommen:

Was sind überhaupt Future Skills für die Arbeitswelt?

Future Skills ermöglichen es, aktuelle und zukünftige Herausforderungen in der Arbeitswelt - sei es für sich persönlich, im Team, der Organisation oder im Ökosystem - selbstorganisiert, ganzheitlich-integriert und innovativ zum Wohle des/der Unternehmens/Unternehmen, des Planeten und der Gesellschaft proaktiv und nachhaltig zu meistern.
Futures Skills tragen dazu bei, die Zukunft durch Schaffung neuer Werte, Ausgleich von Spannungen und Dilemmata sowie Verantwortungsübernahme gestalten zu können.

Unter Future Skills für die Arbeitswelt und bevorstehenden Transformation in Unternehmen unterscheiden wir persönliche, teamorientierte und organisationale Kompetenzen, die sich gegenseitig bedingen und nur in parallelem Gleichschritt entwickelt werden können:

Future Skills sind also eine Reihe von Fähigkeiten, Kenntnissen und Kompetenzen, die Einzelpersonen, Teams und Organisationen benötigen, um in einer sich ständig verändernden und zunehmend digitalisierten Arbeitswelt zurecht zu finden und langfristig erfolgreich zu sein. Diese Kompetenzen zielen darauf ab, die Anpassungsfähigkeit, Innovationsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit gegenüber neuen Technologien, Arbeitsmethoden und globalen Herausforderungen zu fördern. Future Skills umfassen nicht nur technische Fähigkeiten, sondern auch soziale, emotionale und kognitive Kompetenzen, die für die Bewältigung komplexer Probleme und die Zusammenarbeit in interdisziplinären Teams erforderlich sind. Dazu gehören beispielsweise kritisches Denken, Problemlösungsfähigkeiten, Kreativität, Kommunikation, Teamarbeit, digitale Kompetenz, interkulturelle Sensibilität, Selbstmanagement und lebens- und arbeitsbegleitendes Lernen.

Doch wie können sich diese Fähigkeiten bei Personen, Teams oder Organisationen entwickeln? Wie können wir Wissensverlust, Fachkräftemangel und Wissensexplosion entgegenwirken?

Die Entwicklung von Future Skills erfordert einen bewussten und umfassenden Ansatz, der sowohl die individuelle Persönlichkeitsentwicklung als auch institutionelle, d.h. strukturelle Veränderungen umfasst. Die folgenden Schritte und Überlegungen können dazu beitragen:

Identifikation relevanter Future Skills und Fachwissen: Zunächst ist es wichtig, die Kompetenzen zu identifizieren, die für die zukünftige Arbeitswelt des Unternehmens, abgeleitet aus seiner Strategie, relevant sind.

Schaffung eines geeigneten Lernumfelds und ausreichender Lernzeit: Es sollte ein Lernumfeld geschaffen werden, das auf die Entwicklung dieser Kompetenzen ausgerichtet ist. Dies bedeutet nur wenig formales Lernen und viel mehr informelles, selbstbestimmtes Lernen am Arbeitsplatz und in der Gemeinschaft. Digitale Lernplattformen, immersive Technologien, Lern-Apps und Online-Teamkurse können wichtige Instrumente sein, um ein vielfältiges Lernumfeld zu schaffen. Dies bedeutet aber auch, dass sich Arbeitszeit und Lernzeit nicht mehr trennen lassen, sondern fließend ineinander übergehen. Ziel sollte es jedoch sein, diese Lernprozesse effizient und effektiv zu gestalten. Dies kann durch die Weitergabe von Wissen, Erfahrungen und Tipps & Tricks erreicht werden. Lernende, die bisher als Konsumenten von Wissen betrachtet wurden, werden so zu Produzenten und Lehrenden und umgekehrt. Führungskräfte haben die Aufgabe, das größtmögliche Potenzial aller Mitarbeitenden zu wecken, sei es durch herausfordernde Aufgaben und neue Fragestellungen, neue Rollen und Verantwortlichkeiten etc.

Neueste Technologien werden es uns nach Gabriele Riedmann de Trinidads in Zukunft ermöglichen, automatisierte Lernplattformen zur Verfügung zu stellen:

adaptiv: Wir werden dort abgeholt, wo wir uns gerade hinsichtlich Kompetenzen befinden, um motiviert individuelle Skillgaps zu schließen oder neue Kompetenzen auf bestehendem Wissen und Kontext aufzubauen – auf einem eignen Lernpfad

Voraussetzung dafür ist ein sehr kleinteiliger Baukasten von Lernmodulen in allen benötigten Sprachen und Lernstufen nach der Bloom'schen Taxonomie . (erinnern – verstehen – anwenden – analysieren – bewerten – erschaffen)

responsive & personalisiert: Wir erhalten persönliches, individuelles Feedback, Ansprache, Bewertung durch unseren AI-Coach (aktuell möglich bis Level 3 nach Bloom'scher Taxonomie) und werden durch Gamification & Flow-Elemente in die eine oder andere Richtung motiviert, weiter zu lernen oder uns mit anderen Mitarbeitenden zum Thema auszutauschen.
inklusiv: Wir ermöglichen Inklusion durch den WCAG 2.1. Design Standard

Veränderung bestehender Strukturen:

Doch diese Future Soft Skills, können nur integriert mit fachlichem Wissen erlernt und erlebt werden, so dass hier eine neue Herangehensweise sinnvoll ist. Es geht um neue Rahmenbedingungen, die das Lernen für uns basierend auf uneingeschränktem Zugang unter Nutzung technischer Möglichkeiten attraktiv machen und der Wichtigkeit im Unternehmen auch gerecht werden. Hier einige Ideen zur Reflexion.

Weg von einer Organisation mit Weisungs- & Kontrollstruktur…
hin zu einer post-tayloristische Organisation mit Zutrauen in die Fähigkeiten und Talente der Menschen
Weg von perfect Job-based Recruiting …
hin zu Skill- & development-based Talent Relationship Management
Weg von vertikaler Karriere …
hin zu horizontaler Entwicklung für mehr Flexibilität
Weg von „Schneller, Weiter“ …
hin zu Wirksamkeit & Sinnhaftigkeit und strategisch gesetzter Prioritäten
Weg von Ergebnisbeurteilung & Noten …
hin zu Fortschrittsbewertung
Weg von einem linearen, verschwenderischen Wirtschaftsmodell …
hin zu einem zirkulären, ressourcenschonenden Modell unter Nutzung der 10R
Weg von „Wissen ist Macht“ :::
hin zu „Wissen & Erfahrungssharing ist King“
Weg von „alte Mitarbeitende, Blue Color-Worker, …“ erhalten keinen Zugang zu Entwicklung …
hin zu jeder schöpft seine Potentiale aus und bringt Mehrwert in der für ihn richtigen Rolle, die ihn intrinsisch motiviert
…… was wollen Sie noch hinzufügen?

Fachwissen wird stets spezieller und die Halbwertszeit von technologischem Wissen immer kürzer. Durch die Aneignung der wichtigsten Schlüsselkompetenzen unserer Zeit sind Sie den komplexen Herausforderungen in einem sich wandelnden Umfeld gewachsen. Insgesamt ist die Schaffung von geeigneten Lernräumen und angepassten Rahmenbedingungen ein entscheidender und als Voraussetzung notwendiger Schritt, um effektives Lernen zu ermöglichen und die kontinuierliche Weiterentwicklung von Einzelpersonen, Teams und Organisationen zu ermöglichen und zu fördern.

Bleiben Sie neugierig und denken Sie weiter, gestalten Sie Zukunft …

Zirkuläre Kreislaufwirtschaft – Wie schnell dreht sich HR?

Tue, 20 Feb 2024 15:53:39 GMT

Die zirkuläre Kreislaufwirtschaft, ein Wirtschaftssystem, in dem Materialien und Produkte so lange wie möglich stofflich im Umlauf bleiben und auf den gesamten Lebenszyklus eines Produktes sowie das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk fokussiert werden, steht im Zentrum einer globalen Diskussion über nachhaltige Entwicklung und Ressourcenschonung. Was bedeutet diese Entwicklung zukünftig für HR?

10R-Strategien

Das zirkuläre Kreislaufwirtschaft basiert auf Geschäftsmodellen, die das traditionelle „Wegwerfkonzept“ ersetzen. Dazu kommen verschiedene Strategien, auch R-Strategien genannt, zum Einsatz.

Die 10R -Strategien lassen sich gemäß Kirchherr in drei Leitprinzipien unterteilen: Die Strategien R0 bis R2 (Refuse, Rethink, Reduce) zielen darauf ab, den Rohstoffeinsatz in der Produktion zu reduzieren. Dies kann sowohl durch eine Steigerung der Produktionseffizienz als auch durch eine Steigerung der Nutzungsintensität erreicht werden, so dass der gleiche Gesamtnutzen für den Kunden mit weniger Rohstoffen erbracht werden kann.

Die Strategien R3 bis R7 (Reuse, Repair, Refurbish, Remanufacture, Repurpose) zielen darauf ab, Rohstoffe, die bereits in Produkten enthalten sind, im Wirtschaftssystem zu halten. Durch Wieder- oder Weiterverwendung von Produkten oder Produktteilen kann der Kundennutzen ohne weitere Rohstoffentnahme bereitgestellt werden. Die letzten beiden Strategien R8 und R9 (Recycle und Recover) zielen auf die Rückgewinnung von Rohstoffen aus Produkten oder Produktteilen, die nicht mehr genutzt werden können und deren Bestandteile entsorgt werden müssen. Durch die Gewinnung von Sekundärrohstoffen kann der Bedarf an Primärrohstoffen reduziert werden, d.h. es müssen weniger Rohstoffe aus der Umwelt entnommen werden.

Tendenziell gilt, dass die engeren Kreise, dargestellt in der folgenden Abbildung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Grant Thornton Deutschland, einen höheren Grad an Zirkularität haben und daher einen geringeren Bedarf an natürlichen Ressourcen.

Definition Wirtschaft-Ökosystem
Die am zirkulären Kreislauf beteiligten Unternehmen bilden ein wirtschaftliches Ökosystem. In der Biologie bezeichnet "Ökosystem" ein ganzheitliches System von organischen und anorganischen Elementen. Ersetze ich in der Definition „Organismus“ durch Unternehmen liest sich das in Anlehnung an den Haufeartikel „Lernökosysteme gestalten“ von Prof. Dr. Anja Schmitz und Jan Foelsing vom 17.07.2023 so:

Ein Wirtschaftsökosystem ist eine Lebensgemeinschaft von Unternehmen unterschiedlicher Arten, die im Austausch mit ihrer belebten Umwelt stehen und sich einen gemeinsamen Lebensraum teilen. Die Unternehmen, Produkte, Dienstleistungen beeinflussen sich gegenseitig. Sie kollaborieren, aber stehen auch in Wettbewerb miteinander. Sie teilen sich Ressourcen, entwickeln sich gemeinsam, formieren sich ständig neu, reagieren auf Störungen und passen sich dadurch kontinuierlich an ihre Umwelt an.

Motivation für eine zirkuläre Supply Chain

Es ist zu beobachten, dass Unternehmen bereits vermehrt die Etablierung neuer Supply Chain-Strukturen anstreben, die die Wiederverwertung von Produkten von Grund auf berücksichtigen. Die Motivation für diese Entwicklung ist vielschichtig. Sie umfasst:

Die Widerstandsfähigkeit und Sicherung des Zugangs zu Rohstoffen und Komponenten, indem Risiken von Lieferengpässen, Naturkatastrophen oder geopolitischen Spannungen reduziert werden.
Die Erschließung neuer Märkte mit kostengünstigeren Produkten durch Wiederverwendung.
Die Sicherung etablierter Kundenzugänge und die Abwehr neuer Wettbewerber.
Die Einsparung von Energie- und Materialkosten im Vergleich zur Neuproduktion.
Die Reduktion von Gesamtkosten über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg durch Total Lifecycle Cost Management.
Der Beitrag zur Nachhaltigkeit durch einen sparsamen Umgang mit knappen Ressourcen wie Energie, Abfall, Abwasser und anderen Umwelteinflüssen.
Die Schaffung eines positiven Markenimages.

Entscheidend ist, dass die Gestaltung einer zirkulären Wertschöpfung, einer Circular Supply Chain, finanziell attraktiv und ökonomisch tragfähig ist. Das zurückgewonnene und wiederaufbereitete Produkt sollte langfristig nicht teurer sein als ein neu produziertes, vergleichbares Produkt. Letztlich ist die Rentabilität und Wirtschaftlichkeit ein entscheidender Faktor für den Erfolg einer Circular Supply Chain.

Herausforderung "Mindset"

Doch während die Idee der Kreislaufwirtschaft vielversprechend klingt, habe ich in einer Veranstaltung des Mittelstand Bundesverbandes BVMW e.V . von betroffenen Akteuren vernommen, dass es erst mal um den „Mindset“ geht, Bewusstsein, Wissen und eine neue Art des zirkulären Denkens aufzubauen, um die zahlreichen Probleme in einem Netzwerk von Unternehmen sinnvoll angehen zu können.

Die größte Herausforderung besteht in der Transformation von einem linearen, verschwenderischen Wirtschaftsmodell hin zu einem zirkulären, ressourcenschonenden Modell, wie die Referenten Daniel Groos und Heinke Schoger der Beratungsfirma Sharkbite Innovation Gmbh an Beispielen eindrücklich darlegten. Dies erfordert ein Umdenken in allen Unternehmensbereichen, von dem Design der Produkte und Dienstleistungen, der Produktion über die Nutzung bis hin zur Entsorgung von Gütern. Unternehmen müssen ihre Geschäftsmodelle, Produktionsprozesse und Lieferketten neu gestalten, um den Prinzipien der Kreislaufwirtschaft gerecht zu werden.

Personalmanagement - Brücke zwischen zirkulärer Strategie und Mitarbeitendenengagement

In diesem Kontext gewinnt das Personalmanagement als Brücke zwischen Unternehmensstrategie und Mitarbeiterengagement eine zentrale Rolle bei der Umsetzung einer nachhaltigen und zirkulären Wirtschaft. Doch wie können Personalmanager:innen u.a. in enger Zusammenarbeit mit Verantwortlichen von Compliance, Sustainability, CSR (Corporate Social Responsibility), LKSG(Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz), etc. dazu beitragen, den Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft zu erleichtern? Müssen Sie selbst in einem Netzwerk agieren, um langfristig strategische Aufgaben gemeinsam unternehmensübergreifend ganzheitlich und effektiv zu lösen?

Hier sehe ich mehrere wichtige Aspekte und notwendige Initiativen des Personalmanagements zur Initiierung, Förderung einer langfristig orientierten, sozialen und ressourcenschonenden Kultur:

Einstellung und Verhalten aller Mitarbeitenden, Führungskräfte und Stakeholder im Ökosyst em
Nachhaltige Unternehmen erfordern von allen die Bereitschaft zu Veränderungen, die sowohl die Einstellung, das Verhalten als auch die Umsetzung geeigneter Maßnahmen betreffen. Aufgabe der Führungskräfte ist es, die Notwendigkeit dieser Veränderungen aufzuzeigen und die Begeisterung der Mitarbeitenden zu sichern. Dies erfordert eine klare Führung und eine inspirierende Vision und Purpose seitens des Managements, wie bereits Prof. Dr. Rupert Felder, Senior Vice President HR Heidelberger Druckmaschinen AG, in einem Haufe-Artikel 2021 zu Green HR darlegte.

Positive Employee Experience im Ökosystem

Eine positive Employee Experience ist Ergebnis eines ganzheitlichen Ansatzes. Dieser berücksichtigt verschiedene Aspekte zur Gewinnung, Förderung und Bindung von Mitarbeitenden und könnte im Sinne eines nachhaltigen Personalmanagements auf eine zirkuläre Kreislaufwirtschaft ausgerichtet werden, um letztendlich die Produktivität des Ökosystems (nicht notwendigerweise einzelner Unternehmen) zu steigern und die Mitarbeitenden langfristig bei hohem Engagement in dem Netzwerk zu binden.

Aspekte positive Employee Experience in Ökosystemen

Unternehmenskultur
gemeinsames Zielbild aller beteiligter Unternehmen des Ökosystems
Teilen gemeinsamer Werte und Prinzipieollaborativ, innovativ, offen,
Personaleinsatz nach

Arbeitsumgebung
kollaborativ, innovativ, offen,
Personaleinsatz nach Potenzialen
Förderung von Sicherheit, Gerechtigkeit, Ethik und Corporate Social Responsibility
Personelle Vielfalt der Belegschaft
Arbeitsbedingungen
flexibel, lernfreundlich, unterstützend, achtsam, genügsam
Möglichkeit der Erhaltung der Gesundheit, Lebensqualität und Work-Life-Balance
Führungsstil:
Unterstützung von Selbstorganisation, Innovation, Kollaboration
baut auf Vertrauen auf
keine Gier und keine Fokussierung auf den eigenen Vorteil
Entwicklungsmöglichkeiten:
im gesamten Ökosystem - für mehr Flexibilität, Effizienz
Sinnvoller, wirksamer Einsatz älterer Mitarbeitender (Erfahrungsträger, Lerncoaches, Change Manager, Tandembegleiter, …)
Erhöhung der Beschäftigungsfähigkeit und des lebenslangen Lernens
Kommunikation, Entscheidungen und Feedback:
Erweiterung der Feedbackgeber auf das Ökosystem
Offene Kommunikation auf Augenhöhe
Transparenz durch Daten und Analytics
vernetztes, datenbasiertes Entscheiden
Wertschätzung und Anerkennung:
auch durch langfristige nicht finanzielle Ziele
durch konkrete Ziele/Objects und Kennzahlen/KPI´s im Ökosystem als orientierungsstiftende Indikatoren für die Wirksamkeit der Kollaboration
für außergewöhnliche Leistungen
Sinnhaftigkeit in der ausgeübten Tätigkeit:
klare Vision, Mission, Purpose
Bekenntnis zu zirkulären Kreislaufwirtschaft
gelebte Nachhaltigkeit und Einsparung von Energie und CO2

Förderung zirkulärer Expertise durch strategisch gestalteten Aufbau und Austausch von Wissen – Fähigkeiten – Erfahrung im Ökosystem

Neben dem Wertschöpfungskreislauf bedarf es auch eines Lernökosystems, in dem Weiterbildungsangebote, selbstorganisiert, bei Bedarf für alle ermöglicht werden:

Praxisaufgaben und -projekte, die unternehmensübergreifend kollaborativ bearbeitet werden
Co-Coaching, Lerntandems aus zwei verschiedenen Unternehmensbereichen oder Unternehmen
Lernen in und Austausch mit anderen Ökosystemen
neue wissenschaftlichen Erkenntnisse zu zirkulärer Wertschöpfung
Details zu den eigenen und im Netzwerk beteiligten Produkten und Dienstleistungen über den gesamten Lebenszyklus inkl. Inhaltsstoffe der Produkte (z B in zugekauften Komponenten und Baugruppen)
Systemisches Denken, Kollaboratives Arbeiten, Coopetition
Future Skills

In Ökosystemen steigt die Intensität der Geschäftsbeziehungen, die Kommunikation, Abstimmung und Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten, Behörden und weiteren Stakeholdern. Eine der Kernkompetenzen eines Unternehmens in zirkulärer Kreislaufwirtschaft besteht insofern darin, nachhaltige, vertrauensvolle Kooperationen mit Unternehmen in der eigenen Branche, aber auch mit Unternehmen in vor- und nachgelagerten Bereichen zu entwickeln und langfristig aufzubauen, um letztendlich kooperative Geschäftsmodelle zu gestalten, die die Zusammenarbeit und den Austausch von Wissen, Fähigkeiten, Ressourcen oder Kapital betonen, um Vorteile für alle beteiligten Parteien zu erzielen.

Diesen Wandel und die Entwicklung hin zu einer vertrauensvollen, langfristig-orientierten, auf Datenbasis und Kooperation entscheidender, offener, partizipativer Unternehmenskultur zu initiieren, zu fördern und zu unterstützen, liegt vor allem in der Verantwortung des Personalmanagements. HR spielt eine entscheidende Rolle, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter den Das Ökosystem gemeinsam, aktiv und innovativ mitgestalten.

Würde das für das Personalmanagement bedeuten, dass ihre Mitarbeitenden mit diesem Wandel beginnen, sich öffnen, mit den HR-Abteilungen der anderen im Ökosystem beteiligten Unternehmen zirkulär kommunizieren und zusammen arbeiten, um daraus ein tieferes Verständnis von Problemen zu ermöglichen, Kreativität und Innovation zu fördern, zum Aufbau stärkerer Beziehungen zwischen den teilnehmenden Unternehmen beizutragen, Effizienzen ausloten und Aufgaben nach Kernkompetenzen zu verteilen, Mitarbeitende gemeinsam weiterzuentwickeln und zu binden?

Bleiben Sie neugierig und denken Sie weiter …

Zielkonflikte lösen: Die Kunst, komplexe Probleme zu diskutieren, zu verstehen und vernetzt Entscheidungen zu treffen

Sat, 02 Dec 2023 13:30:04 GMT

Komplexe Probleme diskutieren

Hören wir Diskussionen zur aktuellen Haushaltslage in Deutschland, finden sich unterschiedlichste Meinungen zu haushaltspolitischer Notlage, Schuldenbremse Einsparoptionen und Investionsausgaben.

Wäre es nicht sinnvoll, sich zuerst auf Prinzipien zu einigen, z.B. „keine bzw. kontinuierliche Reduktion von Klimaschädlichen Subventionen bis zum Jahr XXXX“, d.h. staatliche finanzielle Anreize oder Unterstützungen, wie Zuschüsse, zinsverbilligte Kredite, Steuervorteile, die direkt oder indirekt den Einsatz von umweltbelastenden Technologien oder Aktivitäten fördern, "Fördern und Fordern aller Bürger im Rahmen Ihrer Möglichkeiten", bzw. "Stärkung der Attraktivität des Standortes Deutschland", etc., um dann die komplexen Zielkonflikte strukturiert zu diskutieren, den Betroffenen zu kommunizieren und gute Entscheidungen gemeinsam zu treffen.

Solche Prinzipien geben Orientierung und Sicherheit für alle Entscheidungen und ändern das Verhalten jedes einzelnen Bürger und Unternehmens und langfristig auch die Kultur unserer Gesellschaft – nur vorhersagbar und fest definiert ist der Ausgang nicht. Es bleibt immer ein Rest Unsicherheit und Eigendynamik. Maßnahmen müssen ggf. angepasst werden – Achtung Rückkopplungen –, nicht aber die langfristig festgelegten Prinzipien. In diese sollte das Vertrauen gestärkt werden.

Sowohl beim Abbau von Subventionen aber auch Schaffung von neuen Anreizen macht es Sinn den Themenkomplex ganzheitlich zu betrachten, um möglichst - für Ökonomie, Ökologie und Gesellschaft – effektive und wirksame Maßnahmen langfristig und damit nachhaltig planen und umsetzen zu können.

Vernetzt Denken und Entscheiden

Wie können Partner unterschiedlicher Ansichten und Perspektiven zu einem transparenten – und damit auch den Bürgern und Unternehmen erklärbarem - und sinnvollen Ergebnis kommen?

Ich erinnere mich an die Vorlesungen im Rahmen des Exec. MBA in Business Engineering an der HSG von Jürg Honegger und Prof. Peter Gomez . Beide hatten uns die Methode des Vernetzten Denkens näher gebracht und dieses Vorgehen ist mir stets in Erinnerung geblieben. Ich gehe daher näher auf das Kapitel „Unternehmerisches Denken und Handeln“ ein.

Die Fähigkeit, in komplexen Situationen vernetzt zu denken, ist sowohl in einer Planungs- wie auch Durchführungsphase von entscheidender Bedeutung. Denn oft stehen Entscheider vor schlecht strukturierten, komplexen Problemstellungen, die eine Vielzahl von Abhängigkeiten und Verknüpfungen aufweisen.

Vernetztes Denken bedeutet, die Wirklichkeit aus unterschiedlichen Standpunkten zu erfassen und zu charakterisieren. Es erfordert, in grösseren Zusammenhängen zu denken und verschiedene Perspektiven im Problemlösungsprozess zu berücksichtigen. Folgede strukturierte Methodik des vernetztes Denkens empfiehlt sich:

1. Sichtweisen identifizieren: Beginnen Sie damit, die verschiedenen Perspektiven auf das Problem zu erkennen. Welche Sichtweisen sind relevant?

2. Schlüsselfaktoren herleiten: Identifizieren Sie die Schlüsselfaktoren, die bei der Analyse der Problemsituation unbedingt berücksichtigt werden müssen.

3. Ersten Kreislauf erstellen: Bauen Sie einen Grundkreislauf oder zentralen Motor, der die wesentlichen Zusammenhänge repräsentiert.

4. Netzwerk entwickeln: Fügen Sie sukzessive alle relevanten Teilnetzwerke hinzu, um die Komplexität der Situation abzubilden.

5. Netzwerk interpretieren: Aktivieren Sie eine Interpretation des Netzwerks, indem Sie Rahmenbedingungen, Hebel und Indikatoren identifizieren.

6. Aktionen ableiten: Leiten Sie konkrete Maßnahmen und Aktionspläne ab, um die identifizierten Hebel zu nutzen und das Netzwerk zu beeinflussen.

Mit dieser strukturierten Vorgehensweise können Sie komplexe Probleme angehen und langfristig erfolgreich handeln. Beachten Sie jedoch, dass trotz sorgfältiger Analyse immer eine Restunsicherheit und Eigendynamik bleibt. Daher ist es wichtig, regelmäßig Reviews durchzuführen, um den Fortschritt zu überprüfen und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen.

Bleiben Sie neugierig und starten Sie jetzt ...

(R)Evolution in HR – die Personalabteilung im Umbruch zum Rahmengestalter und Enabler nachhaltiger, smarter und menschlicher Unternehmen

Sun, 26 Nov 2023 13:09:01 GMT

Die Diskussion wird kontrovers und vielfach schwarz-weiß geführt. Schuldenbremse ja oder nein? Aber ist die Frage überhaupt linear zu beantworten – mit „ja“ oder „nein“. Es geht um eine ganzheitliche und integrierte Sicht auf alle Themen - Ökologie, Ökonomie und Gesellschaft - und eine nach gemeinsamen Zielen und Wirksamkeit priorisierte Investition in die Zukunft Deutschlands.

Ähnliche große Herausforderungen stellen sich auch derzeit vielen Unternehmen.

Folgen Sie mir, meinen Gedanken und Ideen zum Thema „nachhaltiges, smartes Personalmanagement“. Ich freue mich auf spannende Diskussionen und anschließende Umsetzung in Ihrem Unternehmen.

Geschichte und Status Quo der Personalabteilung

Die Personalabteilung hat ihre Anfänge zu Zeiten der industriellen Revolution. Die entstandenen Fabriken hatten großen Bedarf an Arbeitern. Es herrschte ein autoritärer Führungsstil, die Gesundheit der Mitarbeitenden spielte keine Rolle, schwere Unfälle waren an der Tagesordnung, Arbeitsschutzmaßnahmen gab es kaum. In den Folgejahrzehnten entstand die Personalabteilung. Ihre Tätigkeiten beschränkten sich auf klassische administrative Arbeiten wie Gehaltsabrechnung, Verwaltung, Einsatzplanung. Erst in den 1940er Jahren - ausgelöst durch eine systematische Führungsforschung - veränderte sich der Blick auf die „Humanressource“ und so auch auf die Arbeit der Personalabteilung. Das 3-Phasen-Modell der Veränderung entwickelte sich, 1950 wurden erstmals Vorgesetztenbeurteilung und Mitarbeiterbefragungen eingesetzt, es entstanden neue Arten der Mitarbeitendenförderung wie Coaching und Mentoring, Kennzahlen wie Fluktuation, Zufriedenheit und Engagement wurden Teil des Managementsystems, 1986 trat das Arbeitsschutzgesetzt in Kraft und seit 2013 müssen auch eine Gefährdungsbeurteilung für psychische Belastungen durchgeführt werden. Aufgrund zunehmender wirtschaftlicher Dynamik, alternder Bevölkerung, neuer Möglichkeiten durch Technologie befindet sich das Personalwesen nun erneut in einer Umbruchphase.
Finden Sie weitere Details in der Infografik der Priotas GmbH oder HR History .

Schafft die Personalabteilung, die meist noch als sekundäre, unterstützende Abteilung wahrgenommen wird, ihren Status im Unternehmensmanagement zu stärken und zu einem positiven Treiber und Gestalter ökonomischer, ökologischer und menschlicher Unternehmen zu werden?

Veränderung ist schwierig. Die Personalabteilung selbst müsste eigentlich sich neu erfinden, um gleichzeitig die Gescjhäftsfelder in ihrer Transformation sinnvoll und wertbeitragend zu unterstützen.

Implikationen fehlender HR Transformation für das Unternehmen

Schafft die Personalabteilung keine ganzheitliche Transformation, bleiben auch Regeln und Wertschätzung für Mitarbeitende und Teams bei alten Werten und Verhalten und diese bremsen vielfach individuelle Bemühungen oder sogar Transformationsbestrebungen des Unternehmens aus. Zu diesen Herausforderungen zählen aus meiner Sicht u.a. folgende Beispiele:

Wie sollen Wertbeitrag der Personalabteilung definiert, transparent, gemessen wertgeschätzt werden, wenn der Fokus auf Headcount (Anzahl der Mitarbeitenden) und FTE (1 FTE = 100% Arbeitskraft) liegt?
Wie können Aufgaben flexibel von unterschiedlichen Mitarbeitenden übernommen werden, wenn diese dann nicht zu Job-Beschreibung, Gehaltsband, Karriereentwicklung passen?
Wie können Mitarbeitende sich gegenseitig unterstützen, wenn dazu keine Zeit gegeben wird und eher Bestrafung statt Wertschätzung erfolgt - auch wenn gesamtheitlich gesehen ein Nutzen für das Unternehmen entstanden ist?

Die Werte und Prinzipien der Unternehmen sind bereits überwiegend auf Zukunft, Empowerment, Vernetztes Arbeiten und Entscheiden, Knowledge Sharing und Innovation ausgelegt, in Powerpointfolien und Strategie festgelegt, doch leider scheitert deren Umsetzung und aktives Vorleben an bestehenden Glaubenssätzen und traditioneller Wertschätzung, - dem System - so dass mutige Mitarbeitende und Vorreiter nur selten belohnt und gefördert werden, sondern bestenfalls kalt gestellt und somit zum Mahnmal disruptiven Verhalten werden, das weiterhin geächtet ist, nach dem Motto „So war das nicht gemeint, ….. so schnell geht das nicht, …. wir müssen erst alle abholen, …“. Nach dem Quit Quitting folgt das Verlassen des Unternehmens und es kann „weiter, wie bisher“ gehen“.

Das Mitarbeitende nicht Füreinander Arbeiten und miteinander Lernen scheitert nicht an den Menschen, die – falls erlebt – wollen dies sicherlich nicht mehr missen- , sondern am System.

Was genau lässt Personalabteilungen, meist geduldet durch die Geschäftsführung, einfach so weitermachen, obwohl alle „eigentlich“ wissen, dass dies nicht mehr lange so funktionieren kann, wird und darf? Wie kann es sein, dass Personalabteilungen im Bewahren-Wollen erstarren? Aus meiner Sicht liegt es nicht an mangelndem Wissen. Es gibt genügend Studien, Ideen und einzelne Beispiele, in denen es erfolgreich demonstriert wird, wie nachhaltige Transformation zum Wohle der Mitarbeitenden und des Unternehmens und damit auch der Gesellschaft gelingen kann.

Es ist bequem, das Business hat sich arrangiert, hat selbst Mitarbeitende mit benötigten Skills für die Unterstützung ihrer Transformation – sei es Coaches, Change Manager:innen, Talent Scouts, Lerncoaches - an Board genommen und nutzt HR als operative Hilfskraft bei organisatorischen und rechtlichen Arbeitsaspekten und Rekruiting (aus).

Die Personalabteilung glaubt mit der Gehaltsabrechnung, der Verwaltung von sensiblen Mitarbeiterdaten und Einhaltung von Arbeitsrechtecht und Datenschutz, sowie Steuerung und Ausbalancierung von Mitarbeitergehältern und Neueinstellungen weiterhin großen Einfluss in die Organisation hinein zu haben und sogar vielfach die Frauenquote zu stärken. Der Status Quo wird nicht wirklich verändert. Die Machtverhältnisse sollen sich möglichst wenig ändern, nach dem Motto „Weiter wie bisher“.

Was passiert in den Personalabteilungen?

Dies ist natürlich von Unternehmen zu Unternehmen in Abhängigkeit von Größe und Branche unterschiedlich. Es werden vielfach sichtbare Anstrengen unter dem Label „HR Transformation“ unternommen: HR IT Projekte als operative Unterstützung der HR Prozesse werden gestartet und damit Aufgaben an die Führungskräfte zurückgegeben, Teams umorganisiert und umbenannt (von HR zu People & Culture oder People & Organisation), einzelne Neuerungen wie z.B. Active Sourcing oder Mitarbeiterbranding initiiert sowie die Verantwortung für eine strukturierte (KI) begleitete Mitarbeiterentwicklung nach dem Motto „jeder ist für seine persönliche Entwicklung selbst verantwortlich, Lernmaterial steht zur Verfügung“ an die Mitarbeitenden abgegeben.

In diesem Treiben ist abzusehen, dass die Personalabteilungen – sowieso nie mit den allerbesten Universitätsabsolventen bestückt - für gute, motivierte, zukunftsorientierte Mitarbeitende, oder auch solche aus anderen Unternehmensabteilungen oder externer Unternehmen, immer weniger interessant sind und letztendlich mit jedem Tag des Ausharrens sich weniger aus eigener Kraft in ihre Zukunft entwickeln können.

Zudem werden auch Schulungs-, Lern- & Transferaktivitäten nur dürftig in der Personalabteilung oder der Belegschaft hochgefahren. Jeder spricht von arbeitsbegleitendem Lernen, aber in der Realität sieht es eben doch anders aus. Wie auch der Artikel „ Die Ohnmacht der Personalentwicklung “ von Prof. Dr. Axel Koch beschreibt sagen viele, die Hände seien ihn gebunden. Das System - sei es der Betriebsrat oder das Management - bremst sie aus – „zu teuer“, „geht nicht“, „Datenschutz“, „zu aufwendig“, „keine Zeit“.

Dave Ulrich hat folgende Fehler identifiziert, die bei der Umsetzung einer HR-Transformation häufig auftreten
und letztendlich zum Scheitern des HR-Transformationsprozesses führen:

"Action before Rationale". z.B. Start einiger Initiativen wie e-HR, Umstrukturierung von HR-Funktionen oder Entwicklung neuer Praktiken, ohne sie mit dem Geschäftskontext zu verknüpfen.
"HR in Isolation", z. B. Ausarbeitung und Umsetzung einer HR-Strategie für die Umwandlung ohne Einbeziehung der wichtigsten Interessengruppen (Linienmanager, Business)
"HR in Inkrementen", z. B. Imple mentierung einer HR-Praxis, die als HR-Transformation betrachtet wird
"HR by Individual", z. B. HR-Umwandlung auf der Grundlage des individuellen Wunsches nach mehr persönlichem oder funktionalem Einfluss
"HR-Struktur vor Geschäftsstrategie", d.h. die Reorganisation der Personalabteilung wird als Kernstück der HR-Transformation betrachtet

Was passiert, wenn nichts passiert?

Ich bin mir sicher, dass es Treiber und Gestalter innerhalb und außerhalb der Unternehmen für ökonomisches, ökologisches und soziales Füreinander Arbeiten und Miteinander Lernen gibt, die Entwicklung auch auf Team- und Organisationsebene ermöglichen und fördern.
Ob diese M enschen in einer Personalabteilung oder in anderen Unternehmensabteilungen angesiedelt sind – das Thema Agilität wurde meist in der IT-Abteilung initiiert und hat dann alle weiteren Bereiche mitgezogen - , spielt erst mal – sofern sie eine kritische Masse an Personen überschritten haben – keine Rolle. Insofern könnte ich mir auch vorstellen, dass kleine und mittlere Unternehmen den operativen Personalbereich komplett outsourcen, sich auf dem externen Markt Ressourcen, Tools & Content für das Corporate Learning einkaufen und sich auch so kontinuierlich weiterentwickeln können – vielleicht sogar ohne zu viel Hemmnisse durch starre Job Architekturen, bindende HRIT-Systeme, ähnlich der IT Biz-Dev-Ops Strukturen, um das Geschäft wertvoll agil zu unterstützen.

Die Herausforderungen von HR

Wir alle haben in den letzten Monaten verfolgt, wie schwierig es ist, sinnvolle Ziele mit konkreten Maßnahmen zu unterfüttern, die nachvollziehbar sind und als gerecht empfunden und letztendlich akzeptiert werden. In einem System komplexer Zusammenhänge funktioniert es nämlich nicht, lineare Programme aufzusetzen oder einzelne Gruppen zu belohnen oder zu bestrafen, es bedarf vereinbarter Prinzipien und Rahmenbedingungen, innerhalb derer jeder frei wirtschaftlich und planungssicher agieren kann.

Gleiches gibt auch für eine Personalabteilung. Sie muss heute ebenfalls basierend auf dem neuen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz sowie dem CSRD - Corporate Sustainability Reporting Directive mit den Geschäftsbereichen zusammen Prinzipien und Rahmenbedingungen für soziales, ökologisches und wirtschaftliches Miteinander Lernen und Füreinander Arbeitens in den Lieferketten aushandeln, entsprechende effektive Maßnahmen definieren und Anreize und Überzeugung für eine freiwillige, effiziente Umsetzung schaffen um letztendlich über alle Kanäle und Formate wirksam zu kommunizieren und die Reputation zu stärken.

Das ist ein Lernkreislauf und bedeutet, lernend als Organisation, Teams und einzelne Mitarbeitende den Blick für Möglichkeiten wecken, diese Möglichkeiten effektiv gestalten und effizient umzusetzen und dabei lernen, um wiederum neue Möglichkeiten zu entdecken - gemäß triple loop learning.

1 „Transformational learning" (triple-loop learning)
Was bedeutet nachhaltig, digital, sozial für uns in Zukunft? Wie hängen Systeme, Prozesse und Outcome zusammen? Wie treffen wir Entscheidungen? Wir arbeiten wir zusammen?

2 „Reframing“ (double Loop learning)
Das Richtige daraus ableiten, priorisieren:
Wie kann HR die richtigen Prioritäten setzen, um aktuelle Herausforderungen des Business nachhaltig, digital und sozial zu unterstützen?

3 „Inkrementelles Lernen" (single Loop)
Die abgeleiteten Maßnahmen effizient umsetzen: Wie arbeitet HR?
Hier geht es darum, Dinge richtig zu tun, d.h. Fehler und Ineffizienzen in Arbeitsabläufen zu korrigieren und neue Maßnahmen in den Arbeitsablauf integrieren.

Lesen Sie in der nächsten Ausgabe, was nachhaltiges, digitales, soziales Personalmanagement aus meiner Sicht bedeutet. Bleiben Sie neugierig.

Mutig sein, aber wie? Die Prinzipien aus dem Framework Effectuation

Mon, 13 Jun 2022 20:46:09 GMT

Wir alle wollen mutig sein, Zivilcourage zeigen, kulturelle Muster durchbrechen oder mutig die Organisation, in der wir arbeiten, verändern. Wir fühlen uns von Menschen empowered, nehmen Worte und Aussagen ernst, wollen ins Tun kommen, mit eigenen Ideen und Taten einstehen, etwas bewirken. Doch wie schnell passiert es, dass uns die Organisation, die Bürokratie oder einige Menschen unsere Grenzen aufzeigen, unseren Tatendrang ausbremsen, so dass wir aus Angst weiter unsere Arbeit nach Vorschrift tun?

Effectuation Prinzipien

Effectuation, ein Framework aus der Entrepreneur-Forschung, bietet Werkzeuge zum (Mut-)Machen und mutig Sein, um bei hoher Unsicherheit ins Handeln zu kommen.

Beginnen wir mit dem ersten Prinzip, starte mit den dir zur Verfügung stehenden Mitteln.
Hast du einen starken persönlichen Anlass zum Handeln, brauchst du nicht erst ein Budget, ein Projekt oder einen Auftrag, um zu starten, sondern du kannst bereits mit den dir eigenen Mitteln

• Wer ich bin - meine Charaktereigenschaften, Vorlieben und Fähigkeiten

• Was ich weiß - meine Bildung, Ausbildung, Fachkenntnisse und Erfahrungen

• Wen ich kenne - meine sozialen und beruflichen Netzwerke.

gepaart mit deiner festen Überzeugung den ersten Schritt gehen.

Zu diesem Zeitpunkt, kannst du nicht wissen, was letztendlich der Nutzen oder Ertrag Deines Handelns sein wird, daher ist es wichtig, den eigenen leistbaren Verlust festzulegen. Diese Begrenzung kann sich z.B. auf eingesetzte Zeit, Reputation, Scheitern, Job, Rolle oder Finanzen beziehen und sollte nur so groß sein, dass du dir einen Verlust leisten kannst. Stelle Dir vor, was das Schlimmste wäre, was passieren könnte … und bewerte dann.

Überraschungen sind in unsicherem Kontext nicht ungewöhnlich und du solltest das Unerwartete als Hebel nutzen , sozusagen den Spieß umdrehen, kreativ werden, die Überraschung als „günstigen Zufall“ statt „Bedrohung“ für Deinen nächsten Schritt sehen.

Während man sich im Change Management oftmals auf die Widerständler fokussiert, gilt es hier frühzeitig, Freiwillige ins Boot zu nehmen, anstatt z.B. auf den lange ersehnten Partner zu warten. Lade begeisterte Personen ein, sich mit Beiträgen einzubringen, sich mit Dir auszutauschen und gemeinsam nun „Eure“ Ziele zu verfolgen und inhaltlich zu gestalten.

All diese Prinzipien kannst du dynamisch einsetzen und so Deinem Zielbild näher kommen. Natürlich kann es auch passieren, dass sich die Richtung mit neuen Partnern (etwas) ändert, aber vergiss nicht, du bist der Pilot des Flugzeuges und gibst die Richtung an.

Wie Führungskräfte ermutigen können

„Seid mutig, stellt das bestehende in Frage, ...“ wird oftmals von den Führungskräften gefordert, aber wie können sie diesen Worten auch fördernde und ermutigende Taten für die Macher folgen lassen?

Die folgende Tabelle in Anlehnung an den Artikel OE Nr. 3/2021 „ Ins Handeln kommen – Effectuation als Mutmacher in Organisationen “ von Michael Faschingbauer gibt dazu einen guten Überblick:

Gemeinsam verschieden sein … oder was bedeutet „sowohl … als auch“ arbeiten?

Sun, 15 May 2022 15:11:17 GMT

Mein Sohn kam heute ziemlich verschlafen zum Frühstück und er meinte, er hätte nicht schlafen können, da er hinsichtlich einer zu treffenden Entscheidung trotz Abwägung keine zufriedenstellende Lösung gefunden habe. Wie er es mache, sei es falsch.

Diese kleine Geschichte hat mich zu diesen Artikel inspiriert, denn geht es uns Erwachsenen nicht auch oft so, dass wir nicht wissen, was wir tun sollen? Meist denken wir dann „entweder – oder“, denn so sind wir erzogen und geschult. Das ist einfach, klar, gut zu kommunizieren und umzusetzen, aber was bewirkt eine Schwarz oder Weiß-Entscheidung?

Lernen aus Erfahrung

Die letzten zwei Pandemiejahre haben uns gelehrt, dass „entweder ... oder“ Entscheidungen - auch wenn es sicherlich für beide Seiten gute und richtige Argumente gibt - spalten können und ein „zusammen agieren“ auf ein Ziel fast unmöglich macht.

Jürgen Habermas hat in seinem Artikel zur Ukraine „Krieg und Empörung“ vom 28.04.2022 in der Süddeutschen Zeitung versucht das „Entweder“ und das „Oder“ aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten und ja, es ist auch hier ein Dilemma , eine Situation, die uns zwei Möglichkeiten der Entscheidung bietet, die beide zu einem unerwünschten Resultat führen. Wir fühlen uns in einer „Zwickmühle“ und diese Ausweglosigkeit empfinden wir als paradox und macht oftmals handlungsunfähig.

Umgang mit Dilemmata

Doch solche „ausweglosen“ Situationen treffen wir auch im Berufsalltag an, sei es in einem diversen Team mit sehr konträren Meinungen, Zielkonflikten und Kontexterfahrungen, in der per se das Aushandeln einer wertsteigernden Lösung unter Wahrung unterschiedlicher Sichtweisen erwünscht ist.

„Die Komplexität und die Dynamik, die der aktuelle Strukturwandel in den meisten Branchen für die dort engagierten Unternehmen als Herausforderungen mit sich bringt, zeigt unmissverständlich, dass in Zukunft nur dasjenige Unternehmen überleben kann, das in der notwendigen Flexibilität über die Fähigkeiten verfügt, die diese externe Vielfalt in der Organisation widerzuspiegeln vermag. (vergl. Asby 1965) Erfolgsentscheidend sind also weniger raffinierte Strategien, Organisationsstrukturen und Systeme, sondern die meist viel schwieriger greifbaren Fähigkeiten einer Organisation, um all den oftmals widersprüchlichen Anforderungen gerecht zu werden.“ schreiben Günter Müller-Stewens und Mathias Fontin 1997 in „ Management unternehmerischer Dilemmata “.

Dieser Satz gilt nach 25 Jahren immer noch und die Herausforderungen sind seither nicht geringer geworden. Der Weg führt also von einem Problem zur Dilemmaerkenntnis zum Dilemmaverständnis. Der Kern des Dilemmas muss identifiziert werden, das Team erhält so etwas wie eine Schnittmenge, die Bestandteil einer höheren Ebene ist, in deren Rahmen eine Aufhebung oder zumindest eine geeignete Handhabungsstrategie bezgl. des Dilemmas möglich ist. Durch den wechselseitigen Ausschluss der Gemeinsamkeit mit gegensätzlichen Anwendungsbezug des Dilemmakerns wird der Gegensätzlichkeitsaspekt also genau umgekehrt. (Management unternehmerische Dilemmata, S. 26)

Neue Handlungspotentiale
Wir konnten letzte Woche über den Homeoffice-Zoff b ei Apple lesen: Der Konzern bläst ins Büro zurück und stülpt dem Team eine Homeoffice-Regel über, hinter der es nicht steht. Die Folge: Kündigungen. Hierzu ein Beispiel, das Dilemma generell bzw. in diesem speziellen Fall zu überwinden:

Wir sollten aus dem Beispiel „Apple“ lernen, gemeinsam verschieden zu sein, individuelle Lösungen zusuchen und zu finden, um produktiv und motiviert arbeiten zu können. Feste Vorschriften für „entweder Homeoffice“ oder „Büroarbeit“ (Exklusion) oder z.B. „60:40-Regelung“ (Separation / Integration) sind nicht zielführend. Es geht um eine systematische Generierung von Aufhebungsstrategien durch bewussten Ausschluss des Dilemmakerns, wie z.B. die Zusammenarbeit. Gehen Sie Ihren Dilemmata auf den Grund und entwickeln Sie neue Verständnis- und Interpretationsmuster, damit Ihre Organisation die Handhabung von Dilemmata übt, um die notwendige Flexibilität für die Widerspiegelung externer Vielfalt und Dynamik zu erreichen.
Die Lösung liegt in der Inklusion … und dies gilt für viele unserer Herausforderungen.

Habe ich Sie neugierig gemacht? Ich freue mich auf Ihre Erkenntnisse.

Mit dem Lernen ist es wie mit dem Impfen … Wie können wir uns gemeinsam entwickeln?

183:911947102 (Iris Hauter-Heinke) — Fri, 08 Apr 2022 10:47:03 GMT

Wir alle sehen es aktuell in der Politik und erleben es auch in Unternehmen, Teams oder in der Familie, wir sind nicht immer gleicher Meinung und schaffen es auch nicht zu einer für alle sinnvollen und tragbaren Lösung zu kommen.

Aber warum ist das so?

Wir Menschen sind divers , unser Verhalten beschreibt Kurt Levin als Interdependenz von Person und Umwelt, unsere Motive sind nach Reiss unterschiedlich ausgeprägt und die Entwicklung vollzieht sich mal schneller, mal langsamer über verschiedene Stufen ( Graves ) , so dass mehrere Menschen zusammen in einem Raum sinnbildlich an unterschiedlichen Punkten stehen und sich unterschiedliche Denkstrukturen und Problembewältigungsmechanismen erworben haben. Die wenigsten sind sich dessen bewusst.

Die folgende Abbildung symbolisiert basierend auf den recht stabilen 16 Lebensmotiven von Reiss die Entwicklung nach Graves und zeigt Personen, die verschiedenes Verhalten zeigen. Dieses Verhalten kann z.B. über Big Five, DISG oder auch MBTI beschrieben werden. Falls das Verhalten zweier Menschen ähnlich ist, bedeutet das noch nicht, dass sie sich „verstehen“, wenn sie auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen zu Gange sind.

Zwischen den Graves Entwicklungsstufen gibt es nac h H. Wiehle meist folgende Ressentiments: Die „Blauen“ halten die „Roten“ und „Orangen“ als überdreht und gefährlich, im Gegenzug bezeichnet „Orange“ die „Blauen“ für bürokratisch und langsam und sieht die „Grünen“ mit Räucherstäbchen. Die „Roten“ werden für ausbeuterisch und kriminell gehalten.

Eine weitere Differenzierung zeigt sich in der Bewertung der jeweiligen Aufgabe. Geht es darum, einen bekannten Prozess effizienter zu machen, ein bereits aufgetretenes Problem oder Ereignis zu lösen (maximal komplizierte, blaue Aufgabe) oder befinden wir uns auf unbekannten Terrain, mit neuer Herausforderung, unbekanntem Ziel und einem System mit sich ständig verändernden und gegenseitig abhängenden Mitspielern? (komplexe, rote Aufgabe). In beiden Fällen sind jeweils unterschiedliches Wissen, Fähigkeiten und Methoden von Nöten.

Was ist mit blauer bzw. roter Aufgabe gemeint?

Silke Hermann und Niels Pfläging beschreiben die in Ihrem Buch Komplexithoden - Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen wie folgt: Wertschöpfung und Arbeit haben immer beides – „Blau“ und „Rot“. Mit „Rot“ bezeichnen wir den lebendigen, dynamik-robusten Anteil von Arbeit und Unternehmensfunktionen, mit „Blau“ den formalen und toten. Rote Funktionen können nur von Menschen erfüllt werden, blaue auch von Maschinen. Bei standardisierbarer Massenfertigung bestimmt das Blaue die Konkurrenzkraft, bei Wertschöpfung in Dynamik das Rote. Aus Gewohnheit versuchen die meisten Unternehmen, beiden Typen von Problemen, roten wie blauen, mit Wissen zu begegnen. Wo viel Rot ist, dort kann man die Dinge nicht nacheinander abarbeiten. Und auch nicht sinnvoll vorhersagen. Wissen nützt hier wenig! Wenn man versucht, rote Probleme dennoch mit blauen Prozessen zu lösen, dann schwellen diese Prozesse an, werden träge und weniger leistungsfähig. Blaue „Lösungen“ und Werkzeuge wirken darum oft hilflos und unpassend. Wirkung erzeugen Sie höchstens zufällig.

Das Einzige, was hier hilft, sind eigene Ideen. Die erhält man nur von Menschen, die in roten Situationen kreativ werden können und so Dynamik bewältigen. Wir nennen sie Könner. Bei roten Problemen steht also die Frage Wer kann es schaffen? im Vordergrund, bei blauen Problem die Frage Wie geht es?

Alleine durch den Versuch einer Beschreibung aller Verschiedenheit bzw. teilweise bildlichen Darstellung sollte jedem Leser klar werden, dass diese Komplexität nur durch einfache Prinzipien transparent und geordnet werden kann, wie z.B.:

Menschenbild & Ethisches Framework & Prinzipien
Zielbild & Risikobewertungen
Aufgabeneinordnung (blau/rot) & Nutzung geeigneter Ressourcen
miteinander-füreinander Lernen und Arbeiten & durch Antizipations-, Aktions- und Reflexionszyklus sich kontinuierlich verbessern
Fortschritt & Entwicklung

Mit dem Lernen ist es wie mit dem Impfen

Je mehr Menschen gleichzeitig auf einem ähnlichen Wissens- und Kontextstand sprich Immunisierungsstand sind, desto resistenter sind wir als Gemeinschaft gegen Herausforderungen und können gemeinsam Zukunft gestalten oder Viren entgegentreten. Hierfür bedarf es zunächst des Wollen, also einer bewussten Autorisierung dieser Entwicklung, die diese Wirkung entfalten darf und soll.

Das bedeutet im Umkehrschluss, dass, wollen Unternehmen Nutzen aus der Unterschiedlichkeit der Mitarbeitenden ziehen, es gleichzeitig zu einem Thema eines höheren Bewusstseinsniveaus aller betroffener Akteure bedarf, wie wir es, im Gegensatz zu einer Diktatur, auch als Bürger:innen in einer Demokratie bedürfen.

Die erwünschten Kompetenzen, wie Zusammenhänge erkennen, miteinander und füreinander Lernen & Arbeiten, Denkwerkzeuge, Reflexionsfähigkeit, Interaktionsqualität, etc., die für rote Tätigkeiten gekonnt werden müssen, fallen aber nicht vom Himmel und sind meist noch nicht Inhalt unserer Bildung (s.a. Artikel: Learning & Creating Network – zeitgemäß lebensbegleitend Lernen und Gestalten vom 27.03.2022). Obige Fähigkeiten können auch weder in traditionellen Lernformaten wie Webinare oder Seminaren noch über Podcast oder Microlearning erlernt werden, da es um kollektives Bewusstsein, gemeinsame Erkenntnisse und das disziplinierte Üben bis zum Können geht. Der lernintensivste Diskurs erfolgt kontinuierlich über mehrere Wochen in jeweils 90 Minuten selbstorganisierten Kleingruppen von 4-6 Personen. In Unternehmen sollten neben der Nutzung weiterer Lerninhalte und -formate möglichst viele dieser Lerngruppen zur gleichen Zeit aktiv sein, um untereinander Resonanz zu erzeugen, geteilte Annahmen, Vereinbarungen und Kommunikationsmuster zu verändern und sich so zu einer lernenden Organisation zu entwickeln. Herrschaftswissen und Könnermonopole behindern jedoch die Wirksamkeit. Dieses Lernkonzept ist angelehnt an Action Learning und ist auch digital möglich, z.B. bei Disqourse . (s.a. Silke Hermann, Niels Pfläging, Zellstrukturdesign, S.126-127)

Habe ich Sie neugierig gemacht? Ich freue mich auf Ihre Erkenntnisse.

Learning & Creating Network – zeitgemäß lebensbegleitend Lernen und Gestalten

183:911947102 (Iris Hauter-Heinke) — Sun, 27 Mar 2022 10:54:52 GMT

Wir sehen uns aktuell unterschiedlichsten Herausforderungen wie Krieg, Hungersnot, Flüchtlingsströmen, Klimaerwärmung, Corona, Inflation, etc. ausgesetzt. Die Reaktionen auf diese Stapelkrise sind vielfältig – Hilfsbereitschaft, Ignoranz, Korruption, Regeln, Schockstarre. Doch lernen wir aus diesen miteinander vernetzten und gegenseitig beeinflussenden Ereignissen? Ändern wir wirklich grundlegend unser Verhalten oder wollen wir insgeheim ein Zurück in die Vergangenheit?

Viele Menschen schrecken vor Neuem zurück und machen es sich in Gewohnheiten, Routinen und bekannten Dingen gemütlich. Veränderungen dieser Komfortzone begegnen wir mit Zweifeln, Argwohn und eben Angst und jeder tut genau so viel, sein Gewissen zu beruhigen. Im Trau mawirbel der Krisen , wie das Zukunftsinstitut formuliert, fühlen wir, dass das Nichtwissen über die Zusammenhänge unserer Welt so groß ist, dass wir ihm nur mit gemeinsamen Erfahrungen gegenüber treten können. Wir müssen präsent sein, um in der veränderten Welt anzukommen und sie im Gegenwirbel zu entdecken. Langfristig strategisches Denken und Handeln sind sofort gefordert. Ich fürchte nur, dass es dafür einen großen nationalen Lernvorgang braucht – der gemanaged werden will.

Aber wie können wir lernen mutig, selbstbewusst und gestaltend tätig zu sein?
Vor diesem Hintergrund wurde der OEC D-Lernkompass 2030 in einer internationalen Zusammenarbeit von Verantwortlichen aus Politik, Wissenschaft, Gesellschaft und Wirtschaft der OECD-Staaten entwickelt. In heutiger Zeit vieler Unwägbarkeiten und Krisen bietet er Orientierung, welche Kompetenzen von größer Bedeutung sind und wie wir Schüler:innen, Studierende aber aus meiner Sicht auch Erwachsende und Senioren darauf vorbereiten und mitnehmen können, ihre Gegenwart und Zukunft, ihr eigenes Leben und ihre Gemeinschaften verantwortungsvoll und miteinander zu gestalten.

Lernen und sich bilden bedeutet zeitgemäß nicht mehr etwas wissen, wie z.B. die binomischen Formeln oder Geschichtsdaten, sondern Entwicklung von Identität, Handlungsfähigkeit und Sinnhaftigkeit. Es geht darum, Neugier und Wissensdurst zu wecken und bis ins hohe Alter zu erhalten, den Intellekt und Interesse für Neues und aber auch bestehende Abhängigkeiten zu öffnen. Es geht um Mitgefühl, darum, die Herzen zu öffnen. Und es geht um Mut, um die Fähigkeit, unsere kognitiven, sozialen und emotionalen Ressourcen zu mobilisieren, wie es im OECD-Lernkompass beschrieben steht.

Doch welche Kompetenzen benötigen wir dazu?

Unter Berücksichtigung des Menschenbildes, dass jeder Mensch den Willen und die Fähigkeit habt, sein eigenes Leben und die Welt um ihn herum positiv zu beeinflussen, sowie die Kapazität, sich ein Ziel zu setzen, zu reflektieren und verantwortlich zu handeln, um Veränderungen herbeizuführen, benötigen wir disziplinäres Wissen, interdisziplinäres Wissen, epistemisches Wissen und proze-durales Wissen, kognitive und metakognitive Skills, soziale und emotionale Skills sowie praktische und physische Skills, Haltung und Werte sowie einen iterativen Lernprozess, einen Antizipations-, Aktions- und Reflexionszyklus (AAR-Zyklus), in dem die Lernenden ihr Denken kontinuierlich verbessern und somit zielgerichtet und verantwortungsvoll handeln. Um die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu meistern, benötigen wir folgende Transformations-kompetenzen: Schaffung neuer Werte, Ausgleich von Spannungen und Dilemmata sowie Verantwortungsübernahme.

Wie können wir all diese Kompetenzen entwickeln?

Neben ersten Schritten im Schulsystem, da möchte ich hier und heute nicht darauf eingehen, wurde im Juni 2019 die N ationale Weiterbildungsstrategie unter Führung des Ministeriums Bildung und Forschung (BMBF) beschlossen: Zum ersten Mal gibt es eine solche Strategie in Deutschland, die von Bund, Ländern, Wirtschaft, Gewerkschaften und der Bundesagentur für Arbeit festgelegt wurde.

Die Ziele: Weiterbildungen als festen Bestandteil beruflicher und unternehmerischer Entwicklung zu etablieren und eine gemeinsame Weiterbildungskultur in Deutschland zu schaffen.

Den Umsetzungsbericht aus 2021 können Sie hier nachlesen .

Welche Merkmale sollte eine solche Lösung sinnvollerweise beinhalten?

Es könnte sich ein initiiertes und begleitetes Learning & Creating Network entwickeln.

Inhalte sind auf eine Person und ihren Lernstil zugeschnitten und werden präferiert angeboten, sie können orts-, zeitunabhängig und deviceunabhängig abgerufen, weiterbearbeitet und wenn nötig vertiefend wiederholt und mit Gleichgesinnten, die zur gleichen Zeit die Plattform nutzen weltweit (und direkt übersetzt) diskutiert werden.
Learning & Creating Network bietet alle Möglichkeiten, sich bei Bedarf Wissen anzueignen, nicht wie aktuell über Suchmaschinen durch aktuelle Links und Materialien sondern mit von Experten aufbereiteten Lerneinheiten in unterschiedlichen Formaten, Methoden und Didaktik.
Für Spaß, Austausch und Neuentwicklung werden Learning Circle und Communities initiiert und begleitet, so dass ein kontinuierlicher Wissensaufbau iterativ und experimentell unterstützt wird.
Konsumenten werden zu Prosumenten. Inhalte werden kuratiert.
Learning Journey Empfehlung und Coaching werden von einem persönlichen Coach oder Bot übernommen.

Im Grunde sollten über alle Themengebiete Lerneinheiten entsprechend der untenstehenden Grafik (beispielhaft) aufgebaut und miteinander vernetzt werden.

Dazu ist eine modular sich vernetzende Gesamtarchitektur aus adaptivem Lerndesign, Lern-Kultur-Förderung, kuratierten Lerninhalten, Content-Design, Trainingsangeboten und vielem mehr nötig, …. aber sicherlich möglich. Fangen wir klein an, in Unternehmen, Schulen und auch bei Ihnen?

Ich freue mich auf unsere Diskussion und Umsetzung.

Familien-Tandem – Lernen gemeinsam neu entdecken

183:911947102 (Iris Hauter-Heinke) — Sat, 12 Mar 2022 12:06:23 GMT

Lernen ist zur Zeit in aller Munde. Die Schüler:innen starten in ihr zweites Schulhalbjahr, für die Student:innen beginnt das neue Semester und alle Arbeitenden müssen sich kontinuierlich weiterbilden, um ihre Anforderungen im Job und Leben zu meistern. Was liegt da näher, ein bisschen über das Lernen als eine Schlüsselqualifik ation der Zukunft zu schreiben.

Warum lernen?
Schauen Sie sich einfach das Video „Did you know ?“ an. Es ist zwar aus dem Jahr 2021, doch das tut seiner generellen Aussage keinen Abbruch. Wir befinden uns erst am Anfang der digitalen Transformation und jeder von uns muss kontinuierlich dazu- und ver-lernen , um am Leben weiterhin aktiv teilhaben zu können. Ich bin jedes Mal wieder fasziniert, wie schnell die technologische Entwicklung an Fahrt aufgenommen hat und welche Veränderungen für uns doch schon so selbstverständlich sind.

Unsere Kinder kennen nicht einmal mehr das erste Mobilfunkgerät, geschweige denn ein Wahlscheibentelefon. Für sie ist es selbstverständlich, über einen Bildschirm zu wischen und sie sind eher erstaunt, wenn das bei einer Zeitschrift nicht funktioniert.

Aber was sollen wir genau lernen, wo Google doch schon alles weiß und die zukünftigen Aufgaben noch unbekannt sind?

Eine Antwort bietet der Lernkompass der OECD , der sich mit den Herausforderungen der Zukunft auseinandergesetzt und Ideen gibt, wie wir Lernende auf diese Herausforderungen von mehr Vernetzung & Komplexität, mehr Unsicherheit & Dynamik in unseren Systemen, Nutzung der neuen Technologien für eine bessere Welt am besten vorbereiten.

Wir erkennen in den heutigen Tagen … Es geht um unser Leben und wie wir es gestalten, welche Werte uns wichtig sind, was uns motiviert, welche Prinzipien unser Leben gut machen, wie wir mit Herausforderungen und Konflikten umgehen, wie wir mit anderen zusammen wirksam werden, wie wir auf uns selbst achten. Es geht um Entwicklung von Identität, Handlungsfähigkeit und Sinnhaftigkeit. Es geht darum, Neugier und Wissensdurst zu wecken, den Intellekt für Neues zu öffnen. Es geht um Mitgefühl, darum, die Herzen zu öffnen. Und es geht um Mut, um die Fähigkeit, unsere kognitiven, sozialen und emotionalen Ressourcen zu mobilisieren.

Dabei bleiben die Kompetenzen wie Schreiben, Lesen, Rechnen und die Anwendung von Fachwissen für das Verständnis themenspezifischer Zusammenhänge jedoch Basis und weiterhin von großer Bedeutung.

Wie lernen?

Das Gehirn ist einer der komplexesten Struktur en unseres Körpers. Es kontrolliert Körperaktivitäten, wie Herzfrequenz, Sexualität und Emotionen und vor allem unser Lernen und unser Gedächtnis. Viele Informationen werden vom Gehirn durch unsere Sinnesorgane aufgenommen und nur solche, die mit gespeichertem Vorwissen verknüpft werden können, erreichen das Kurzzeitgedächtnis, der Rest ist bereits hier verloren. Alles, was wir noch nach einer Stunde behalten haben, ist bereits ins Langzeitgedächtnis gewandert. Äußerliche Reize lösen über die Sinneszellen die Aktivierung der Synapsen aus, über die die Information von Nervenzelle zu Nervenzelle weitergegeben wird. Je mehr Synapsen und Nervenzellen aktiviert sind, desto tiefer wird die Information im Gehirn verankert.

Somit können wir nachhaltiger lernen:

durch kurze, regelmäßige wöchentliche und monatliche Wiederholungen
durch Geschichten verknüpft mit Bilden und lustigen Erzählungen
über AHA-Effekte
durch Emotionen und Assoziationen
in einem Flow, d.h. nicht überfordert aber auch nicht unterfordert sein
durch ausreichend Schlaf, energiereiche Nahrung und viel Wasser

Lernmanagement – Persönliche Lernkompetenzen reflektieren und entwickeln
Neben all diesen Voraussetzungen, sollte das Lernen auch effektiv sein. Dies hängt jedoch nicht von der aufgewendeten Zeit ab, sondern davon, wie gut man die Zeit nutzt.

Das Lernmanagement sowie das arbeitsbegleitende Lernen in Unternehmen ist in der Studie GEBRAUCHSANWEISUNG FÜRS LEBENSLANGE LERNEN von der Vo dafone Stiftung Deutschland, Oktober 2016 transparent beschrieben .

Lern-Rahmenbedingungen
Gestalten Sie die Arbeitsumgebung für Ihren Erfolg. Dabei spielt es keine Rolle, ob Sie Laptop, Tablet oder Papier und Bleistift nutzen, ob Sie in der Schule, im Büro, zu Hause, im Cafe oder im Freien sind, es sollte Ihr Ort und Ihre Zeit zum Lernen sein. Manche lernen und arbeiten am liebsten immer am selben Ort, andere lieben eine größere Auswahl und profitieren von wechselnden Orten für wechselnde Tätigkeiten.

Wichtig ist neben den zur Verfügung stehenden Lernmaterialien die Unterstützung durch Familie bzw. Kolleg:innen und Organisation die Lernkultur im Klassenverband bzw. Team und Organisation und das Coaching durch die Lehrkraft bzw. Führungskraft. Dies ist für Lerner wichtig, um zu verstehen, ob und wieweit mit Unterstützung im Hinblick auf Motivation, Förderung, Entwicklung und Anpassung der Aufgaben gerechnet werden kann.

Lern-Reflexion
Denken Sie über Ihr Lernen nach und sprechen Sie darüber!

Die Motivation zu lernen, kann auch durch externe Anreize unterstützt werden. Vor allem Lob und Anerkennung, aber auch das Gefühl als qualifiziert wahrgenommen zu werden, spielen dabei eine viel wichtige Rolle als z.B. monetäre Anreize.

Neben der Lernbereitschaft ist auch das Lernbewusstsein eine wichtige Voraussetzung für das persönliche Lernen. Dazu gehört das realistische Einschätzen der eigenen Fähigkeiten in Schule/Weiterbildung/Beruf sowie das Übernehmen von Verantwortung für das eigene lebensbegleitende Lernen.

Welche Lernformate für Sie am besten geeignet sind, beschreibt der Lernzugang. Es werden zukünftig mehr IT-gestützte, soziale sowie kombinierende, also hybride Formate genutzt werden. Damit spielen in unterschiedlichen Lernformaten die Medien- und/oder die Kooperationskompetenz eine wesentliche Rolle für das Lernen.

Ihr präferierter Zugang zum Lernen beschreibt Ihr Lernstil. Z.B. Honey und Mumford unterscheiden vier Lernstile: Aktivisten, Nachdenker, Theoretiker, Pragmatiker. Dabei ist selten einem Menschen ausschließlich ein Lernstil zuzuordnen. Jeder Mensch tendiert aber dazu, eine Vorgehensweise zu bevorzugen. Generell sollte ein didaktischer Mix alle Lernstile ansprechen.

Lern-Gestaltung- und -Steuerung

Das selbstverantwortliche Gestalten und Steuern des Lernprozesses spielt neben den bereits vorgestellten individuellen Einstellungen zum Lernen und Präferenzen verschiedener Lernaktivitäten eine entscheidende Rolle für den Lernerfolg. Ein nachhaltiger und wirksamer Lernerfolg kann nur erzielt werden, wenn der gesamte Prozess – angefangen beim Setzen von Zielen über die Durchführung bis hin zur Evaluation und Reflexion des Lernens – konsequent gestaltet wird.

Legen Sie Ihre Lernzielen als Grundlage für einen erfolgreichen Lernprozess fest. Dabei ist es wichtig, zu spezifizieren, was gelernt werden soll, um die Aufmerksamkeit auf relevante Aspekte zu lenken und nicht den Fokus in komplexen Lernprozessen zu verlieren. Außerdem sind Lernziele Voraussetzung, um am Ende den eigenen Erfolg messen zu können.

Nach der Zielsetzung ist die Planung gerade bei zunehmend selbstgesteuerten Lernprozessen ein wichtiger Baustein für erfolgreiches Lernen. So können unterschiedlichste Lernformate angeboten, ausgewählt und kombiniert werden. Die Planung des Lernprozesses schließt das Wissen über die präferierten Lernwege, aber auch das zeitliche Planen und Organisieren des Lernens ein.

Geben Sie gleich auf, wenn´s mal kniffelig wird? Das Durchhaltevermögen im Lernprozess reflektiert die Ausdauer und Geduld sowie die Eigenschaft bei schwierigen Aufgaben nicht aufzugeben. Dies ist wichtig, da Lernen und damit eine individuelle Veränderung und Selbstreflexion immer auch eine anstrengende Komponente aufweist.

Für konzentriertes und damit erfolgreiches Lernen dürfen Sie sich auch nicht leicht ablenken lassen, wenig störanfällig sein. Dazu gehört u.a. auch die Suche nach Vorwänden und Gelegenheiten für Pausen sowie die Integration des Lernens in die Arbeit. Damit bildet sie ein Pendant zum Durchhaltevermögen.

Ein sehr wichtiger Aspekt ist der Transfer des Gelernten in Ihre Welt. Er umfasst die Verknüpfung des Neugelernten mit vorherigen Erfahrungen und das Anwenden des neuen Wissens. Ebenso wichtig ist die Vorstellung, wie bereits bekannte Themen durch das Neugelernte neu gestaltet, erschlossen, bewertet werden können und die Vorwegnahme positiver Auswirkungen des Lernens.

Zum Schluss – und dies ist mittlerweile in agilen Prozessen integriert - gilt es den Lernprozess selbst ( Prozessevaluation/Retrospektive ) sowie die Zielerreichung ( Ergebnisevaluation/Review ) zu reflektieren und ggf. das Lernverhalten anzupassen, wenn man im Lernprozess nicht weiterkommt.

Lernen ist daher nicht gleichzusetzen mit dem Lernen, das wir meist aus der Schule kennen. Lernen bedeutet auch nicht "auswendig lernen". Lernen heißt sich entwickeln, sich an das, was die Zukunft bringen mag, lebenslang anpassen, es erfolgreich bewältigen und aktiv mitgestalten!

Lernen ist ein individueller und erfahrungsbezogener Prozess der relativ stabilen Veränderung des Verhaltens, Denkens oder Fühlens.

Und wie wäre es, wenn Sie zusammen mit Ihrem Kind oder Enkel das Lernen gemeinsam neu entdecken ? Sie bilden sicherlich ein gutes Tandem. Die Jugend verfügt über digitale Intuition, die ältere Generation über Lebenserfahrung und so lässt sich angstfrei voneinander und miteinander lernen – und Spaß und altersgruppenübergreifendes Verständnis fördert es nebenbei auch noch!

Einfach flexibel und netzwerkbasiert organisieren - aber wie?

183:911947102 (Iris Hauter-Heinke) — Wed, 23 Feb 2022 12:14:06 GMT

Ob für ein Start-up, ein MIttelstandsunternehmen oder auch eine Abteilung in einem Konzern ist es nicht ganz einfach, sich seinen Weg durch Methoden und Tools der Selbstorganisiertheit zu bahnen. Auf der einen Seite darf es definitiv nicht hierarchisch sein und Planen ist auch veraltet … aber welche Art der Zusammenarbeit braucht nun welche Methoden und Tools und wie spielen Sie allen zusammen?

Eine Kombination aus Leitbild, strategischem OKR-Managementprozess sowie Holokratie und Kanban kann eine machbare Lösung sein.

WARUM?
Wir glauben, dass wir flexibel und netzwerkbasiert arbeiten, wenn

1. Ein gemeinsam entwickeltes Leitbild für gleiches Verständnis von Werten, Prinzipien, Vision und Mission und letztendlich für Alignment sorgt (Lean Canvas)

2. Amibitionierte Ziele (OKR´s) bei minimaler Abhängigkeit eng horizontal abgestimmt, committet und nachverfolgt werden

3. Autonome Teams mit klar definiertem Fokus arbeiten (Holokratie/Glassfrog)

4. Sich autonome, selbst-organisierte Teams Verantwortung und Entscheidung teilen

5. Alle Informationen inkl. OKR´s zugänglich und transparent sind (Kanban/Trello & MS Teams)

6. Wir eine, wie Dr. Julian Wolf sagt, Balance finden zwischen lösungsorientiertem ( 5 whys ), nutzerorientiertem, falls erforderlich rollenübergreifendem Handeln und durch eine Praxis des gemeinsamen Nachdenkens, Feedbackgebens und die Vorgehensweise des Teams retrospektiv gemeinsam und offen zu reflektieren (siehe: psychological safety )

Erst die Integration aller Ideen, Methoden und Tools erlauben es uns, kontinuierlich an uns selbst zu arbeiten, zu lernen und die Organisation und damit das Unternehmen weiter zu gestalten.

Es ist natürlich nicht ganz so einfach. Spannungen gibt es überall. Bei Holokratie wird Autorität beispielsweise an ein „System“, an „Prozesse“ abgegeben. Der Mensch steht bei New Work und agilem Arbeiten im Vordergrund und Strategie?

Sind Strategie und Planung noch nötig ?

Genau in volatilen und unsicheren Zeiten benötigen Unternehmen (aber auch jeder Bürger selbst) intensivere strategische Überlegungen, um für alle eintretenden Szenarien eine Handlungsoption zu entwickeln, bzw. zu erkennen, welche Umstände für eine solche Option günstig sind, um sie dann schnell umsetzen zu können.
„Zum Planen habe ich keine Zeit“, hört man immer öfters, „die Realität ändert sich ja sowie so schnell“. Mit dieser Haltung entscheidet man sich, passiv auf Veränderung zu reagieren, und ist somit anderen Akteuren im Markt ausgeliefert. Strategisch planen bedeutet hingegen, die Zukunft zu gestalten und aktiv auf diese zuzugehen. Dabei ist weder das Ziel selbst planbar noch die Zukunft vorhersagbar, sondern die Zielrichtung, die sich aufgrund aktueller Erkenntnisse definieren lässt. An der sollten dann alle arbeiten, vom einfachen Mitarbeiter bis zum Chef.

Planung ist Kommunikation

Somit ist Planung, die um mehr Sicherheit zu bekommen, in immer kürzeren Zyklen aktualisiert wird, auch ein gutes Stück Kommunikation innerhalb der Organisation und zu externen Partnern. Sie verknüpft Aufgaben, Projekte und Initiativen zu einem großen Ganzen zu einer Komposition. Aktuelle Studien belegen , dass Unternehmen, in denen klar definierte Zielbilder von allen gelebt werden, wesentlich erfolgreicher im Bezug auf Marktwachstum, Umsatz pro Mitarbeiter und Rentabilität sind, als Unternehmen ohne strategischen Fokus.

Ambidextrie

Im Grunde geht es darum, in seinem Denken und Handeln, der Nutzung von Methoden und Tools stets zwischen Zukunft (Zielbild) und Gegenwart (operative Aufgabe im Jetzt) zwischen Planbarkeit (Sicherheit) und Überraschung (als Chance Nutzen) und zwischen Fehler (Lernen) und Qualität (Kundenzufriedenheit), etc. Klarheit zu haben und zu jonglieren. Zwischen diesen aufgeführten Wertepaaren darf es keine Hierarchie und damit keine Priorität geben. Sie müssen gleichrangig behandelt werden. Das nennt man dann Ambidextrie.

In der Schule gibt’s nur Noten, zum nachhaltigen Lernen fehlt die Zeit

183:911947102 (Iris Hauter-Heinke) — Tue, 22 Feb 2022 12:25:02 GMT

Vera Schneider spricht mir als Mutter in ihrem Artikel in der Süddeutschen Zeitung vom 17.02.2022 „ Schule zum Schämen “ aus dem Herzen. Anstatt nach der Erfahrung geschlossener Schulen und ersten Online-Unterrichtversuchen im Frühjahr 2020, alle Ursachen zu reflektieren und diesen entgegenzuwirken domminiert die Meinung in Politik und Medien „Lernen funktioniert für alle nur präsent in der Schule“. Dabei profitierten sicherlich ¼ aller Schüler und Schülerinnen von digitalem Lernen .

Sie arbeiten selbstbestimmt und -verantwortlich, sind intrinsisch motiviert, können ihr individuelles Lerntempo, Biorhythmus und Lernmethoden berücksichtigen, sind konzentrierter in ungestörter häuslicher Lernatmosphäre, besondere Herausforderungen (LRS, AVWS, Authismus …) treten in den Hintergrund.
Wollen wir diesen Schüler:innen Ihre Vorteile wieder nehmen, weil ein größerer Teil diese Art des selbstorganisierten Lernens (noch) nicht üben und sich selbst dahingehen reflektieren konnte?

Oder wäre es sinnvoll und zukunftsorientiert, in sozialem, hybriden Miteinander diese Kompetenz, die nebenbei aus meiner Sicht eine der wichtigsten Schlüsselqualifikationen für den späteren beruflichen Erfolg ist, miteinander und voneinander zu erlernen?

Doch was genau bedeutet „ Lernen “?

Lernen ist ein individueller, aktiver Prozess, bei welchem Wissen, Emotionen, Fertigkeiten, aber auch Verhalten, Einstellungen und Werte durch Erfahrungen verändert werden. Hierbei agiert die Person aktiv, indem sie ihre eigene Erfahrungs- und Erlebenswelt in den Lernprozess einbringt und dabei individuell vorhandenes Wissen und Können anpasst. D.h. wer über Lern-Kompetenz verfügt, kann Lernmethoden und Lerntechniken anwenden und ist bereit, sich neues Wissen selbstgesteuert anzueignen und anzuwenden.

Und wie kann man Lernen lernen?

Hier verweise ich gerne auf die Init iative WirLernenOnline (WLO), ein Zusammenschluss von Bündnis Freie Bildung, Wikimedia Deutschland e.V. und dem edu-sharing Network e.V. das gemeinschaftlich eine kostenfreie Mitmach-Lern-Plattform entwickelt. Ziel ist, über einfache Suche freie Bildungsmaterialien zur Verfügung zu stellen.

Das WLO-Fachportal „ Le rnen Lernen fokussiert auf Theorie und Zusammenhänge, Inhalte und Arbeitsblätter sowie persönliche Tipps zum Thema Lernen und zeitgemäße Gestaltung von Lehr-Lernprozessen . Neben dem Kapitel „ Gehirn - wie funktioniert lernen “, liegt der Schwerpunkt auf dem Thema Lernkompetenzen .

Lust zum Stöbern bekommen? Egal, ob Schüler:in, Lehrer:in, Refrendar:in, Mutter oder Vater, Oma oder Opa, hier ist für alle etwas Spannendes dabei … und weitere kuratierte Inhalte sollen folgen. Vielleicht ist es ja auch ganz schön altersübergreifend, z.B. in der Familie Lernpräferenzen zu reflektieren und neue Lernmethoden und -techniken gemeinsam auszuprobieren – auch die Eltern sind ja angehalten in ihrem Beruf weiter zu lernen.

Letztendlich ist nachhaltiges Lernen ein zeitintensives Auseinandersetzen mit und Vernetzen von Themen in unterschiedlichen Formaten, Medien und aufeinander aufbauenden Schwierigkeitsgraden. Mit dem Wissen, dem Verstehen, dem AnwendenKönnen und dem NeuGestalten kommt der Spaß und die Lust auf mehr. Es ist die Art Freude, die man beim Bergsteigern und auf dem Gipfel stehend empfindet. Doch leider lässt Schule heute unseren Kindern nicht ihre Zeit zum wirksamen Lernen.

Oder was wissen Sie noch aus der Schule?

Stattdessen gibt es BulimieLernen , das kurzfristige Auswendiglernen von Fakten, Formeln, Sachverhalten, Wissen etc. für eine Prüfung, Klausur, Klassenarbeit oder einen Test, die man relativ kurze Zeit danach wieder vergisst und dadurch mangels Übung und tiefgreifenderen Verständnis meist nicht auf ähnliche Probleme anwenden kann. Mit dieser Lernmethode ist es zwar möglich zu bestehen, der tatsächliche langfristige Lerneffekt ist jedoch gering bis gar nicht vorhanden … und Spaß macht es auch nicht.

Leider assoziieren noch sehr viele Erwachsene heute mit Lernen, dieses BulimieLernen aus der Schule, den damals empfundenen Stress und die individuelle Überforderung statt das Gefühl des Flows, in dessen Zustand man sich glücklich und zufrieden fühlt und der Ausbau von neuronalen Verbindungen durch die Ausschüttung von Hormonen begünstigt wird.
Dies hat natürlich auch zur Folge, dass Lernen – lebenslang – eher nach Gefängnis und nicht nach persönlicher Entwicklung klingt und auch den Unternehmen mehr und mehr Kreativität und Kosten abverlangt, um Mitarbeitende für arbeitsbegleitendes, selbstgesteuertes Lernen zu ermuntern.

Mein Kredo lautet daher: Zeigt unseren Kindern, wie Lernen Spaß machen kann, gebt ihnen Zeit zum Lernen für individuellen Fortschritt und persönliche Entwicklung als Basis für ein lebensbegleitendes Lernen und Teilhabe an der Zukunftsgestaltung bis ins hohe Alter.

Was hat das „Posten“ mit einem übergreifenden und interdisziplinären Lern-Netzwerk zu tun?

183:911947102 (Iris Hauter-Heinke) — Tue, 15 Feb 2022 12:34:17 GMT

In meinem gestrigen Artikel „ Die Zukunft des „Inhouse-Trainingscenters“ – Initiator und Treiber eines übergreifenden und interdisziplinären Lern-Netzwerks “ habe ich die Zukunft des Inhouse-Lernens als einen organisationalen Austausch zu Wissen, Erfahrungen, Vorgehen, Fehlern im Unternehmenskontext beschrieben.

Mein persönliches Learning der letzten Woche war, dass ich mich selbst nun zum ersten Mal getraut habe, meinen Standpunkt aus meinen Perspektiven zu einem Thema aufzuschreiben und diesen durch den Post zur Diskussion zu stellen, um in der Folgediskussion dann selbst wieder neue Perspektiven zu erkennen, meine Sicht anzupassen und dazuzulernen.

Ähnlich gilt es natürlich auch in Unternehmen. Da traut sich nicht gleich jeder Mitarbeitende zu kommunizieren, wenn er etwas gelernt, erkannt oder auch verbockt hat.

Warum eigentlich nicht?

1. Vielleicht definieren sich viele Mitarbeitende nur über ihre Arbeit und zählen sich lediglich als ausführendes Element zum Teil des Ganzen. Demnach wollen sie auch keine Verantwortung übernehmen, nicht auf sich aufmerksam machen, keinen Anstoß zur Kritik bieten. Sie fügen sich machtlos dem System und sind davon überzeugt, nichts zu sagen zu haben.

2. Proaktives Handeln wird oft als aggressives, friedenstörendes Vorgehen verstanden, anstelle wertstiftende Beiträge als Problemlösungsversuch zu werten.

3. Zudem folgt noch vielmals auf Äußerungen ein reaktives Handeln, anstatt die Themen aus unterschiedlichsten Perspektiven zu diskutieren und gemeinsam daraus zu lernen

4. Wissen bedeutet vielfach noch Macht und diese wollen Mitarbeitende nicht verlieren.

Warum gibt es diese Gedanken und Einstellungen? Welche Muster durchziehen unser Verhalten? Wieso tun so viele Menschen Dinge, die ihnen sinnlos erscheinen ohne das Wort zu ergreifen?

Egal wohin wir blicken, das Misstrauen und das Patriarchaische Prinzip ist immer noch in den Systemen unserer Gesellschaft und in vielen von uns Menschen institutionalisiert und als Glaubenssatz verankert. Für Fehler wird sofort ein Schuldiger gesucht, Karriere werden über Beziehungen gemacht, Wissen ist Macht. Und die Folge ist anerzogene Unmündigkeit. Anstatt für uns selbst zu denken, hat schon jemand für uns gedacht.

Was würde die Mitarbeitenden dazu bringen, nun doch Wissen, Erkenntnisse und Fehler mit anderen zu teilen, daraus zu lernen, fest zu stellen, dass man gar nicht alleine mit der Herausforderung ist, mit der man sich vielleicht lange gequält hat und auch nicht gleich alle Kollegen über einen herfallen, wenn man seine Erkenntnisse qualifiziert weitergibt, sondern gemeinsam eine gute Lösung für alle gefunden werden kann?

Ich bin der Meinung, Lern- und Kompetenzkultur sowie organisationale Rahmenbedingungen sollten zu Beginn auf ein gemeinsames Lern-Netzwerk-Zielbild angepasst werden.

Sei es die Einführung einer Vertrauenslernzeit inkl. Weitergabe des Gelernten, große Wertschätzung für das Teilen von Wissen, Erkenntnissen und Fehlern, das gemeinsame Feiern von schnellen Anwendungserfolgen des Geteilten, neue Vergütungssysteme, oder ….

Sicher ist, es muss sich sichtbar für alle etwas inkl. einiger Präzedenzfällen ändern und Personal-, Kommunikations-, Strategieprozesse etc. angepasst werden, so dass auf allen Kanälen die gleiche Musik läuft.

Die Zukunft des „Inhouse-Trainingscenter“ – Initiator und Treiber eines übergreifenden und interdisziplinären Lern-Netzwerks

183:911947102 (Iris Hauter-Heinke) — Mon, 14 Feb 2022 11:31:24 GMT

Menschen, die sich einbringen, die wachsen wollen und die den Erfolg des Unternehmens gestalten, sollten ganz besonders in Zeiten von Fachkräftemangel und dem entscheidendem Unternehmenserfolgsfaktor Anpassungsfähigkeit und Flexibilität empowert und weiterentwickelt werden.

Aber wie?
Externe Trainings sind oftmals zu wenig an das Unternehmen angepasst, zu unspezifisch für die aktuelle Herausforderung und meist auf Wissensvermittlung fokussiert. Was könnte im Gegenzug eine eigene „Inhouse-Akademie“ leisten, um sich von dem externen Markt qualitativ zu differenzieren?

„Gib einem Mitarbeitenden ein Lernhäppchen und du qualifizierst ihn für einen Tag. Lehre Dein Unternehmen das Miteinander und Voneinander Lernen und du machst es fit für die Zukunft.“

Dieses an das Thema Lernen angepasste Sprichwort von Konfuzius spiegelt meine Mission wieder – Lernen als Kompetenz in einem Unternehmen zu verankern, um es für die Zukunft stark und widerstandsfähig aufzustellen. (Argote & Miron-Spektor, 2011; Reinmann-Rothmeier & Mandl, 2000)

In diesem Sinne wandelt sich die Inhouse-Akademie zu einer von HR oder L&D oder wem auch immer initiierten, treibenden und begleiteten offenen Austauschplattform des Lernens, eines übergreifenden und interdisziplinären Lern-Netzwerks. Basis sind kurze und prägnante Einführungen zu unterschiedlichsten Themen und somit Verbreitung und Nutzung „einer Sprache“. Dieses explizite Wissen wird verknüpft mit Experten-, Kunden- und Partnerwissen sowie organisationalem Kontext. Ziel ist eine aktive Auseinandersetzung mit Themen in Arbeitsteams und Communities, die Verstehen, Anwenden und Transferieren im Unternehmens- resp. unternehmerischem Eco-System fördert und fordert.

Entscheidend für eine lernende Organisation ist aber, dass sowohl das Erlernte als auch das bereits vorhandene Wissen gespeichert und für jeden Mitarbeiter, für alle Teams der Organisation zugänglich gemacht wird. Ziel der Organisation ist es also nicht nur das Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter zu erweitern, sondern ein organisatorisches Gedächtnis durch Zusammenarbeit aufzubauen.

Es sollte eine Art „Perpetuum Mobile des Unternehmens-Eco-Systems“ entstehen. Diese Dynamik der Veränderung ist dann automatisch Treiber und Ermöglicher von Transformation.

Das Ziel sollte sein, Lernen als Kernkompetenz in Unternehmen zu verankern, Lernen. Einfach. Machen. Das heißt:

Notwendiges schnell machen - um Unmögliches zu schaffen
Pragmatische Einfachheit. Aus einer Hand – für Orientierung und Struktur
Innovative Didaktik. Für Entwicklung und Fortschritt – für wirksames Lernen

Ich biete Unternehmen für Sie passende Lern-Services, wie Lern-Assessment & Onboarding, Lern-Consulting & Coaching, Lern-Design & Kuratieren bis hin zum Projekt-resp. Lerntransformation Management.

Sicher ist jedoch, dass Unternehmen ihre analogen Lernprozesse und Verantwortlichkeit der Steuerung in der Personalabteilung nicht einfach digitalisieren können. Vielmehr müssen sie daran arbeiten, mit Digitalisierung Ihrem Ziel einer lernenden Organisation näher zu kommen. Grundlegende Änderung von Lern- und Kompetenzkultur sind nötig und organisationale Rahmenbedingungen müssen zu Beginn (siehe Lernhemmnisse & Kerndisziplinen Peter Senge, die 5. Disziplin) notwendigerweise schnell angepasst werden.

Gemeinsam mit den Lernenden auf allen Führungsebenen, in allen Organisationseinheiten werden innovative Lernansätze erprobt und eine ganzheitliche Sicht auf das Lernen im Unternehmen etabliert. Für das selbstorganisierte Lernen stehen klar definierte Freiräume in Form von Zeit- und Geld-Budgets zur Verfügung.

Von einer Illusion sollte man sich allerdings verabschieden: dass es ein Lernen ohne Anstrengung gibt, dass es wie von selbst flutschen würde, selbst wenn Entwicklung doch endlich mehr Spaß machen würde. "Lernen kann Spaß machen, aber es ist die Art von Spaß, die Sie haben, wenn Sie einen Bergbesteigen, nicht die Art von Spaß, den es bringt, mit der Seilbahn auf den Berggipfel zu fahren und dann die Aussicht zu genießen." (Elsbeth Stern, Zeitartikel „Lernen, bis zum Umfallen“, 22.01.2022)

Quo vadis Personalvermittler … oder was hat Ajax Amsterdam mit Weiterbildung zu tun?

183:911947102 (Iris Hauter-Heinke) — Wed, 09 Feb 2022 12:38:55 GMT

Die aktuellen Studien, u.a. die Lünendonk®-Marktsegmentstudie 2021, zeigen, der Branche der Personaldienstleister geht es gut, die Umsätze steigen und die Nachfrage nach dringend benötigten Fachkräften scheint aufgrund wachsender Digitalisierung in den Unternehmen noch lange nicht zu versiegen.

Doch welche zusätzlichen Umsatzchancen könnten sich zukünftig für die Personaldienstleister ergeben?

Die Berufseinsteiger von heute werden voraussichtlich 5-10+ Mal Job, Aufgaben und auch Auftraggeber im Laufe Ihres bis 70+ Jahre währenden Arbeitslebens wechseln. D.h. Fluktuation und Herausforderungen, offene Positionen mit passenden Mitarbeitenden schnell zu besetzen, steigen.

Da bereits heute Personaldienstleister Ihre Kernkompetenz im „Finden“ und „Binden“ von Kandidaten sehen, ist aus meiner persönlichen Sicht der Weg zu einem „Employability Coaching“ nicht mehr weit. Das würde folgende Services für einen Arbeitenden implizieren: Entwicklungscoaching und Karriereberatung über Jahre aus einer Hand, kontinuierlicher Zugang zu hochwertiger Weiterbildung und bei Bedarf Vermittlung in spannende Projekte.

Zudem könnten solch ganzheitlich aufgestellte „ People Success Unternehmen “ auch Zuspruch bei kleinen und mittelgroßen Firmen finden, indem sie diesen ihre Recruiting-, Talent-, Retention und Lernen as-a-service zur Verfügung stellen.

Es werden sich unterschiedliche Geschäftsmodelle und Zusammenarbeitsformen herauskristallisieren:

Setze ich als Unternehmen eher auf langfristige Zusammenarbeit und organisationales Lernen - wie es Ajax Amsterdam im Fußball praktiziert -, oder lasse ich flexibel Experten und externe Mitarbeitende für mich arbeiten, die mir über einen definierten Zeitraum konkret weiterhelfen, dann aber ggf. neue Lücken reißen.
Finde ich als wertstiftender Arbeitsnehmer den richtigen Employability Coach, der mich berät, entwickelt und in das für mich beste Umfeld bringt - siehe den Wechsel von Niklas Süle vom FC Bayern zum BVB - oder habe ich selbst die besten Beziehungen um Karriere zu machen.
Bin ich als „People Success Unternehmen“ interessant und "gut genug aufgestellt", Arbeitnehmern und Experten eine langfristige Entwicklungsperspektive aufzuzeigen, Chancen auszuloten, Bedarfe zu erkennen und Fähigkeiten zu entwickeln. Dafür sind dann auch Wahnsinnsmargen oder Flatrates über lange Zeiträume drin.

Wozu tendieren Sie? Nach welchen Kriterien entscheiden Sie?